如何提供和接受绩效反馈

林帆

大多数人都认为绩效反馈的提供或接受将是一项消极的、令人不舒服的举措。其实事实并非如此。通过各种反馈情况强化积极成就本身就是一种良好的习惯。 5 L, w1 n: ^7 H5 _

　　反馈实际上是一份礼物。提供反馈时，其主要动机就是使某一行为变得更好。带有恶意的反馈几乎没有。反馈帮助人们理解其自我评价，并对那些影响自我评价的因素进行积极调整。当然，自我评价虽然不代表现实，但却在人生中真实存在。知道了自我评价的存在，反馈接受人就可以对是否接受反馈作出选择了。 7 Z% U$ X5 r/ Q, t- f/ t

　　你需要了解的事项 , a9 M- i, ?. {. C* o6 s

　　问：在最近一次绩效评价中，我收到了一些反馈，我认为这些反馈没有道理、歪曲了我的动机。处理这种情况的最好方法是什么？ 8 L# ^% g c$ C5 m: D& G

　　答：你收到的反馈可能来自一些对本次绩效评价过程不满的人，或一些没有丰富实践经验的人。如果情况属实，可以提问一些有针对性的问题，使他们更加清楚反馈的目的，并让他们对你提出建议。例如，如果他们对你的评价是你最近的表现很差时，应该询问是什么给他们留下了这种印象，他们希望你下次应该怎么做。你还可以解释一下自己的方法，并请求他们认真考虑附加因素。例如，可能你的主张或议事日程在受众圈内与别人的兴趣大相径庭（如销售对市场营销），也可能正在努力调整自己适应相互对立的力量（如削减成本和达到质量标准）。最后，如果你认为合适的话，可以告诉反馈人，他们的反馈对你造成的感受，以便他（她）有机会改变其反馈风格。

　　问：我发现与经理沟通非常困难，想让她发现我的优点更是不易，我该怎么做？ * O1 c0 q" h4 Z

　　答：如果你与负责提供反馈的人关系紧张，你就会感到无法作出反应，自己受到了不公正待遇或处境很尴尬。在这种情况下，首先要对经理的批评表示感谢，并表示你会马上考虑她的建议。在此期间可以多听取同事或朋友的建议。请求在短期内继续与经理沟通。

　　问：我的团队成员中，有一位成员不愿尽他该尽的义务，其他人对此颇有意见。要处理好这件事，最有效的方法是什么？

　　答：尽早与这位不愿尽义务的员工谈话。重要的是向他表明这是你自己的反馈，不代表团队的其他人。例如，用“我”的口气与他谈话，而不用“我们”的口气谈话。可以以“你认为这个团队的工作怎样？”的问题切入主题。这样可以知道他的观点，还可以获得有价值的见解。接下来可以说“你是这个团队中最重要的一员，拥有过硬的专业知识，但最近你好象很不快乐。你需要或希望谈谈吗？”。首先要肯定他的成绩，还要保护他不受攻击。讨论一下问题到底出在哪里，你希望怎样改进目前的情况，你可以提供什么帮助等。

　　问：我刚收到一些有关我的“360度反馈”，如果我不能与那些负责反馈的人面对面沟通，我如何才能得知我获得某些反馈的原因？ & ?7 p! \5 @. W m

　　答：“360度反馈”指的是一个公司内部的关键同事或“利益相关者”对一名员工的业绩进行评价，并得出其他人对被评价者的业绩进行评价的结果。这是一个单向过程，通常是在保密基础上进行的。

　　面对面并不是“360度反馈”的理想结果，也不是任何有益反馈的理想结果。由于其过程是处于保密状态，人们可以自由发表言论。“360度反馈”对被评价者的消极影响是，因是匿名评价，被评价者会感到很受挫；积极影响是，提供了其他人对被评价者的深刻认知，提高了被评价者改变其行为的意识。如果你需要更多地了解别人对你的评价，可以考虑通过不同的受众获得额外的反馈。在发出这类要求时，不能以发牢骚的方式请别人发表额外的深刻见解，哪怕是自我感觉受到了伤害，也不能那么做。

　　问：我最近得到一个负责执行绩效评价的管理职位，我知道这是一项非常有挑战性的工作。我该如何做好这一工作？

　　答：遗憾的是，年度绩效评价往往是人们接受有关其工作情况反馈的唯一时机。比较好的做法应该是使提供反馈和征求反馈更加规律化，以便问题一出现就可以被解决。如果马上要进行绩效评价了，要确保你要熟悉被评价者的客观目标。为支持你的反馈，要收集积极的或消极的具体实例。反馈中不能采信道听途说的消息。如果被评价者不善于接受，你的意见或建议也不能太极端。如果走了极端，就可能落入戒备误区，导致绩效评价草草结束。 9 N0 A% m) Y' n% c

　　该如何操作？ ) O7 O! ]2 u/ H5 J. h9 V

　　绩效反馈的提供与接受是众多专业沟通形式之一。反馈并不是一种抽象的、理论性的或有争议的行为，而是一种非常个人化的行为，与被评价人的相关度很高。不幸的是，尽管我们都清楚积极鼓励要比批评更能激发实际业绩，但批评通常多于赞扬。 % w; g, t- A* Q. I: _; X7 a7 n& d

　　反馈是一种向被评价人传输别人对其评价的机制，向被评价人提供了评估其行为的机会，使他们可以考虑是否改变其行为，及对行为改变产生的结果进行反思。反馈涉及到双方人员：一方是反馈提供方（评价者），另一方是反馈接受方（被评价者）。双方都可以从对如何管理动态反馈的理解和学习中受益。