管理放纵会形成可怕的“灰色文化”

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 企业文化并不都是积极向上的，一些时间比较长的企业，往往自发的形成一些潜规则，这些潜规则经过长时间的积累与发展，成为成员的价值文化和行为规范，这对于企业来说是非常可怕的事情。请看“香蕉实验”。

    正常的秩序

    猴公司的仓库里放满了香蕉，保管员是一群猴子。猴子是最爱香蕉的，为了防止有监守自盗的行为，公司专门设立了管理员，猴子拿香蕉被管理员发现就会被处罚。当然这个管理员的处罚手段甚多，从辣椒水到老虎凳，一应俱全，具有很强的威慑力，全体猴子动都不敢动，更不敢拿。

    灰色文化的起因

    一天这个管理员病了，香蕉放在那里，一只猴子（以下就称之为A猴）忍不住了，趁大家看风景的时候偷拿了一只香蕉，当大家发现的时候，A猴正在美美的享用，大家还是不跟着拿，只是用鄙视的眼光看着A猴，期望管理员来了以后狠狠地修理A猴一顿。但是第二天这个管理员还是没有来，A猴更加放心大胆了，又偷拿了一支香蕉，就这样一连好几天，A猴都有美味的香蕉食用。管理员病好了回来了，查看了一下仓库，由于A猴很谨慎，每一串上只是取了一支，香蕉的数量看起来还是那么多，就没有发现，因而就没有追究。众猴的心态开始不平衡了，在当天，大家都偷拿了一个香蕉，猴子尝了一下，香蕉真是好吃，爱死它了。每天当管理员走了以后，大家非常自觉地扑上去抢香蕉吃。大家都在吃，香蕉减少的速度开始增大，管理员终于发现了偷吃行为，对众猴开始严刑拷打，但众猴无语。

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灰色文化的同化性 7 ^; y; H$ t& [ 为了改变现状，管理员决定输入新鲜血液，从森林里招收了三只小猴子，准备培训后上岗。A猴主动对这三个小猴进行言传身教。“猴生一世，不就图个吃喝玩乐，香蕉在面前，不拿白不拿”，有两个小猴深以为然，其中一个新猴子看着斯斯文文，怯怯诺诺，不敢得罪管理员，当大家去拿香蕉的时候这个新猴子没有敢动。怎么着，敢情你是管理员的眼线，做内奸啊，大家合起伙来修理了这支新猴子一通，痛扁无语。管理员上班的时候见到香蕉少的更多，非常生气，问是谁拿的，大家左顾右盼不肯声，一通指向那只斯文猴。管理员不信，通过对猴众的调查走访，终于得出了一个结论，这只新猴看起来斯文，可是背后做的坏事情可多，于是管理员用了重刑对这个斯文猴狠狠的修理了一通。斯文猴晚上借酒浇愁，大醉，悲啼，感叹道“这就是社会啊，颠倒黑白”，同时也成熟明白了很多。下班的时候管理员一走，斯文猴就第一个扑上前去，把香蕉拿来，首先递给A猴，然后一猴一只，点头哈腰的说，“小猴是出来乍到，不懂规矩，请各位老猴照应”，各老猴额首称许，认为孺猴可教也。 $ D% A" B% x2 ~! S2 j j# [ 灰色文化的凝聚力 5 d9 o5 w8 `3 ` 这次管理员问是谁拿的时候，没有一个猴子出来顶缸，管理员很是生气，把众猴统统地惩罚了一下。事情并没有好转，以后香蕉依旧少，而且是越少越多，管理员非常愤怒，加大处罚力度，打得非常凄惨，到了晚上都是猴嚎鬼叫，惹起了众猴的愤怒。在A猴的领导下，众猴一致绝食斗争，誓把管理员赶走。问题越闹越大，公司领导前来了解，管理员和众猴各说各的理，管理员指责众猴偷拿香蕉，众猴一致反映管理员打击报复、中饱私囊、甚至还曾调戏一母猴，告状信写得是满天飞。公司没有奈何，只有各打五十大板，管理员辞退，众猴调走。 9 X) ^6 E1 u8 N# F% c- s$ o5 `

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灰色文化的传承性 ' V& X. ?; C! B( a$ S ' | h% N8 b. s/ g' ? 但是都是新来的会对环境情况不熟悉，工作流程也要学习，没有一个熟悉着些方面的猴，工作岂不是就要停顿下来了，仓库失窃损失会更大？公司专门研究一下，让那个新来的斯文猴留下来，带一带，教一教新招聘的保管猴。为了加强管理，不让类似的事件再次发生，公司重新选择任命一个具有相当工作经验的管理员。当新猴员们到齐后，这个斯文猴的第一课，就是“香蕉的营养成分在猴体的重要作用”、“如何拿香蕉不被管理员发现的技巧”，和“与管理员沟通的重要性和技巧”等等，众新猴大悟。新来的管理员吸取前任的教训，看到众猴难惹，猴头是斯文猴，就主动和斯文猴沟通，斯文猴也深知其中奥妙，成功的和管理员打成一片，偷出的香蕉按照百分之二十的比例提成给管理员，并且和保管员一起把新猴队中不开窍不合群的猴员给修理开除。斯文猴为了取得公司相关人员的支持，经常用香蕉来赠送公司相关人员，吃猴的嘴软，拿猴的手短，有了好处大家都不说话了。整个猴公司仓库是风平浪静，大家和谐发展。 9 B' S% ~$ N7 Z; D2 T5 P( \( w7 B 试验分析： 猴公司这种现象具备企业文化的特征：“是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用”。 而猴公司这个企业文化是在发展中产生了偏差，没有产生积极作用，反而起到一种对于企业正常的制度和流程的一种破坏作用，这种文化我称之为企业灰色文化。 - L1 p: d+ H; R 实验结论一：任何企业灰色文化的起因都是因为管理疏忽，从小事情累计起来的。A猴偷拿了一支香蕉没有得到处罚，以后胆大到拿一串，偷拿之风很快蔓延到整个猴群，久而久之偷拿形成了利益集团，形成了塑造内部员工和关系的规范，成为了共同遵守的价格观，这就是企业文化了。 实验结论二：企业灰色文化更具备同化力。猴公司除了有一套纸面上的管理制度和工作流程外，实际上还有另外一套制度和流程，这种制度和流程比纸面上规定的更有效果更有效果。灰色文化就是一种潜规则，不遵守规则会让违反者付出很高代价，甚至无法生存下来。猴公司无论招收了多少新猴，能够同流合污的就能够生存下来，不愿意参与其中的就会被排挤出去。 & y; T+ X2 U6 m! O& x : u2 W$ ^8 M4 y3 R) s

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试验结论三：企业灰色文化更具备凝集力。由于有着共同的利益，因而整个团队更加团结，更加具有战斗性。因而可改造性难度更大。改革者是侵犯了大众利益，必须忍受到众猴的攻击。灰色文化让正义往往站在少数人的那一边，而违规者更多更猖狂。 : r7 }$ |! R i# p2 Q) ~0 w7 Q; J+ w ; a+ Z& E! }2 @ 实验结论四：企业灰色文化形成一个利益网。斯文猴的成功之处就是在于它利用控制香蕉的机会，先是把管理员拉下水，形成了后台，其后又开始向公司管理层渗透。想稳定的获得香蕉的好处，必须实行分赃利益均沾。拉下水的人员越多，这个灰色文化的能力就越强。 ! l. Z. h x v8 k. K, ^ ! B5 L- S* }9 Y- C 实验结论五：灰色文化具有很强的传承性。只要有一只猴子生存下来，它就会把总结到的灰色文化的精髓部分给传播开，而且传播接受的程度比任何培训和讲座要有效果的多。星星之火可以燎原，很快就又有一个灰色文化的阵地形成，又一个灰色文化为理念的团队建设成功。 7 x8 ~; R3 q# g' N/ Y0 U8 K 如何避免灰色文化的形成 ' r! \2 A2 u. ^& s9 c1 y% S 从以上试验来看，灰色文化造成的危害是很大的，在我们的管理过程中，特别是一些空降兵，到了一个企业，看到的都是潜规则，灰色文化让自己只有两个选择，要么是同流合污，要么就是离开。 0 n; g' ]/ J$ `# v A7 f: X) E; O 灰色文化很是可怕，一旦形成了灰色文化，要是想把这种文化消除掉，不但要付出时间和资源上的代价，而且还要面临动荡的风险，那么面对这种灰色文化，作为管理者应该如何应对？

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一、勿以恶小而为之。对于这种灰色文化要以预防为主，灰色文化的形成初期都是小事情，小漏洞，可是一旦员工形成定势后，就难以扭转过来。所以在管理上要进行精细化，对于一些不良事物要坚决地消除在萌芽中。 二、找到灰色文化的根源。任何事情的出现都是有因果问题的，灰色文化的起因总是和某些领导的所作所为联系到一起，假如单单只是惩治和改造员工的情况下，那是治标不治本。要从根源上找出哪些领导的问题造成了这种局面，把这种问题从根源上消除掉，这样才能把灰色文化消除掉。 9 l" G: v9 Q! z$ q3 K ! [ e# y5 [4 N( T 三、消除关系网。灰色文化的威力是依靠关系网来发挥的，要把这种关系网的纽带给斩断，所以作为管理者要在开始的时候就不能妥协，这种妥协会带来严重的后果，让企业和员工都失去信心，这样管理者的权力基础会受到削弱，以后再想改造就很困难了。在开始的时候就对不遵守规定的潜规则进行坚决打击，对于一些关系网进行摸排，该调整进行调整，该调动就进行调动，不给灰色文化的关系网以重建和稳固的机会。 2 o# I7 s3 O7 d4 D' x 四、进行彻底改造。对于一些烂掉的单位，可以进行外科手术式的治理，坚决不能让灰色文化死灰复燃。曾经有一个销售分公司，管理非常混乱，换了很多任总经理也没有改变状况，后来过去了解了情况，发现整个公司就是一个利益集团，从上到下的分赃体系。新来的分公司总经理，要是合作了有好处，不合作就干不下去。面对这种情况，我坚决地把他们全部开除，一个都不能留，留下一个就是火种，这种灰色文化就会有死灰复燃的危险。心肠该硬起来的时候就要硬起来。 0 Q+ o% ?) R. _! {* B

山风888

不错，说的很有道理。 与其修修补补，不如推倒重来。 % b7 r# P" G7 M另，可否继续探讨管理员团队的建设？

心平天地宽

确实，不单是一个企业的问题，这也是一个民族，一个世界性的普遍问题。利益的驱使大到美国最典型，小到我们个人.....感叹ING