重塑低迷期的文化土壤

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工业革命、市场经济、文化管理，这些都是从西方开始的。在经济低迷期，我们更需要认真反思和学习，而学习是为了掌握，掌握是为了超越。

    什么是文化？文化就是一个群体普遍默认的，心有灵犀的，不需要讲出来的，不需要解释的，发自内心认同的共识。她是隐形的，不张扬的，是基于自信而产生的，带有自豪感的一种信念。

    我们常说，榜样的力量是无穷的，其实不然。榜样的力量远远赶不上文化的力量，因为榜样的力量是试图用少数人去影响多数人，而文化的力量则是用多数人去影响少数人。所以一旦某种行为成为大家普遍接受的文化，就很难改变了，就像请客送礼一样，已经成为当今社会的一种文化，大家并不觉得不对，不管送多值钱的礼物都觉得心安理得，很少担心这样做是否会构成行贿罪。而很多“聪明的企业”更是针对这种文化去设计“礼品”，去迎合消费，结果发了大财。

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    大家可能还记得电视上的这样一个场景，去年雪灾期间，火车、汽车都停运了，电视台的记者在一条高速公路上发现有一个农民工背着大包走着回家，当记者问他为什么要这样辛苦地走回家去的时候，他的答案非常简单：我要回家！这就是一种文化的力量，一切都是下意识的，很少有人去问自己为什么会这样做，而是想当然地去做。就像过什么节、吃什么食物一样，一旦某件事情上升到了文化的层次，就不用别人提醒，大家都会这样做，彼此心照不宣。

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企业文化：一方水土养一方人 $ f* S3 k% {+ w v* z! ~ 那么，企业文化是什么？我认为企业文化是一个企业吸引人、留住人的土壤，为什么很多南方人到了北方生活不习惯，南方的植物到了北方就不好好长？因为水土不服，土壤变了，俗话说一方水土养一方人，这就是文化的力量和影响。这里面有价值观的不同，有生活方式的不同，有行为准则的不同，有人际关系的不同。 8 ?) `1 ^/ R6 o+ k; v( S6 L. C+ q * c7 Y- p' v, c8 v+ i4 | 企业文化主要涉及三个方面的内容：价值观念，行为准则，习俗与习惯。 : b9 n& B/ s0 R& a5 F- X 价值观念就是要明确企业的是非标准，即什么样的人在这个企业里是“好人”，得到重用，得到利益；什么样的人是“坏人”，不被重用，得不到利益；一个人成功的标志是什么，大家普遍追求什么，羡慕什么。 ! I* F n5 ]8 y% M8 P 4 L) G% ?" `8 c: O 行为准则主要是企业认为应当如何做人与做事，企业对什么事情可以宽容，对什么事情严厉禁止，怎么做是对的，怎么做是错的，它涉及到决策机制、人际关系、考评标准等。通常说来，规章制度就是基于行为准则来制订的。 . G6 A/ _8 S7 x7 }& r) F7 P 习俗与习惯是一个企业在老板的影响下长年积累而形成的一种规定动作，比如大家都非常有时间观念，企业年底搞联欢晚会，什么时间发什么东西，超额完成任务了到哪里去旅游……这些事情会让大家惦记，年复一年地搞下去就成了公司的习俗。 * y: I9 W n r% h9 t 6 d! ]$ R; J8 R. O8 ]5 \ 有鉴于此，笔者提出如下观点： ; f# r: J" Y# N$ O D$ ] $ r' V6 y/ G1 g" i' _" q 国人目前最缺的就是信仰，包括政治信仰、精神信仰和企业信仰，这是三个不同层次的东西，缺一不可，企业文化其实就是根植于员工内心深处的一种集体信仰。 ' }2 P# b8 N/ N) P1 I6 C) k1 u, ]5 W 一种文化和制度可以把潜在的坏人变成好人，也可能把潜在的好人变成坏人。所以土壤的性质与特色会决定作物的品质和特色。 1 @0 _6 S: Y5 h) f8 E/ Z 企业文化没有好坏之分，只有信与不信，认同与不认同。企业只能吸引那些认同本企业文化的员工，留住那些喜欢这个环境的员工。 " [7 A& `, e, B: {

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企业文化是“无声的传承” : }' w) Z ?. w7 l7 |7 l 4 S* Y! Y& E' l1 M& P" c 企业发展到一定程度，开始关注企业文化建设无可厚非，但是从我接触到的很多企业来看，企业文化建设似乎进入了一个误区。很多企业把企业文化变成了口号文化，把那些本来应当深深地植入内心深处的行为准则变成了张贴在墙上、挂在嘴边的口号和标语；把本来应当润物细无声的心灵沟通变成了轰轰烈烈的运动和活动；把本来应当发自内心认同的价值观念变成了一种强势的说服与教育；把本来应当由内到外的感悟变成了由外到内的灌输与宣导；把本来应当属于企业内部的一种信仰变成了对外宣传企业形象的工具和说辞；把本来应当非常具体的行为准则和行为规范变成了无法落地的“假、大、空”的追求和理念。 所以说，在没有搞清楚企业文化到底是什么之前就去做，只能是凭借一些人“想当然”的理解去摸索，或者按照一些庸医式的咨询公司的误导去总结、去提炼看似非常漂亮的“大道理”，并制作成非常精美的企业文化手册，而这样做的结果并不能换来员工发自内心的认同（有些甚至成为员工私底下嘲笑老板的笑料），可能只有老板津津乐道，成为在客户、合作伙伴或业内专家面前显示“企业有文化、有内涵，有面子”的证明。 & O$ y& P# V9 ` 我认为企业的发展有三个层次，第一个层次是赚钱，第二个层次是赚钱又健康，这时候管理好是关键，第三个层次是赚钱，健康，还快乐，这时候企业文化就是关键所在。对于创业期的企业来说，应当主要关注赚钱，对于成长中的企业来说，应当主要关注健康（管理），进入成熟期的企业，才应当主要关注快乐（文化），否则很容易“跑偏”。 * e6 x. n' A& k# q) s' a

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其实，真正的企业文化是不需要写在纸上的，她应当是一种无声的传承。就像家长教育孩子一样，很多东西都不需要写下来，也不需要贴在墙上，孩子会变成什么样，通常不是看家长怎么说，说得再好、再有道理也没有用，关键是看家长在每件小事上是怎么做的，如果家长只说不做，而要求孩子去做是不现实的。可以说，企业文化类似于一种“病毒”，可以悄悄地传播，而人们全然不知。这就是为什么生活在一起的一家人会长得越来越像，因为大家的生活方式一样，吃的东西一样，身体里的病毒和细菌也差不多。所以企业文化鲜明的公司会让她的员工在很多方面越来越趋同。 有鉴于此，笔者提出如下观点： 企业文化不应当是轰轰烈烈地去搞，而是静悄悄地去做，靠的是各级管理者的言传身教，这样才能得到员工发自内心的认同，才能发挥企业文化的自我约束作用，成为一种信仰。 一个企业文化鲜明的公司，其员工的行为方式会惊人地趋同，大家的追求、穿着风格、业余爱好会越来越接近，甚至连说话的表情都会变得带有某个公司的烙印。 3 o8 e( m+ ?( e4 ` : x% D# \! h3 W" z/ @ 企业文化不能用来救急，而应当从长计议，从战略的高度认识文化的价值，让企业文化起到规章制度无法起到的作用，让员工自我约束。 : @" y! Z: c% h. s2 t. | " A5 z4 k9 `2 `" T5 |0 H

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低迷期企业文化的价值 $ m5 r8 ~8 l) Z/ S+ ~/ _7 s ; u9 F" _3 l! Y$ K# D. B- j! P* G 在经历了长时间的繁荣之后，中国市场遭遇了“冬天”，而我们对这场经济危机的恐惧远远大于发达国家的百姓，因为他们已经经历过无数次类似的经济危机，已经具有了某种免疫力。况且这次危机导致的结果，可能会令很多国人不解，就像一些专家所说的那样：此次经济危机美国受的是轻伤，欧洲受的是重伤，而中国受的是内伤。 $ P$ T( Q6 i/ D$ e 不久前我到美国去度假，所看到的一切与去之前的想象完全不一样：我以为经济衰退会严重打击美国人民的消费和信心，但是到了那里才发现人们大都非常乐观，没有垂头丧气的表情，美国国内航班的飞机上满满的人，购物中心里也是，人们大包小包地购物，游乐场所里人们欢呼雀跃，活得很自在，而比较好的餐馆居然还要等位子，令我非常惊讶。也许他们认为艰苦的日子很快就会过去，我感觉不到悲观的情绪，也感觉不到他们失去了自信，所以我自己也跟着大手大脚地花钱。 ) ^5 m+ u6 x$ U8 e4 n0 k1 | 但是回到国内以后，发现形势在急剧恶化，很多企业的业绩迅速下滑，人们花钱变得非常保守，很多企业因为失去了信心，而开始考虑裁员，尽管政府呼吁大家尽量不要裁员。其实裁员是企业经营过程中的一种自然现象，就像一个人生病了要打针吃药一样，只不过大家关心的是如何尽量减少痛苦，不到万不得已尽量不要动手术。裁员虽然是无情的，但是处理裁员的手段却可以是温情的，要让员工感到受到尊敬，受到礼遇，没有被扫地出门的感觉。 * r/ C( G& r1 o& t- e0 n0 F 企业主与员工之间的关系就像是“婚姻关系”，企业解雇员工时就如同是离婚，所以一定要谨慎对待，实在无法过下去了，分手是正常的，最好的办法就是好合好散，不要互相伤害。因为不管什么原因，分手对双方都不是什么好事，所以一定要尊重对方，不要做出伤害对方的事情。

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企业效益不好的时候，尽量不要简单地裁人，把责任都推给员工，而是设法大家一起共渡难关，荣辱与共。最初可以从高管层减薪开始，“天塌下来个子高的先顶着”，让员工有一种安全感，如果还不解决问题，就全员减薪，大家勒紧裤腰带，不到万不得已不要轻易裁员，裁员不仅会伤害被解雇的员工，也会让留下的人心有余悸，对企业失去信心，而一旦经济复苏，企业又会面临招人难的境地。 # {; Y' H ?' U; E" T 记得当年我在惠普时，也曾经赶上过几次裁员，我也亲自通知过很多人被解雇了，因为事前考虑到被解雇员工的感受，惠普始终把尊敬员工放在首位。当时有一句话使我记忆犹新：“公司可以解雇一个人，但是不可以否定一个人。”也就是说，某个人在公司的表现差强人意，不能说该员工是一个坏员工，只能说这个员工与公司的理念、要求、风格不一致，大家合不来。 9 y& R# D+ P1 p! U8 I0 Q6 s8 k 在解雇员工时，给员工一个月的带薪找工作的时间，他们可以不来上班，公司的门卡照用，公司的电脑照样可以上网，密码始终有效，整理自己的物品时也不会有人在现场监督。另外，公司还花钱请猎头公司在会议室坐堂，给被解雇的员工做辅导，介绍社会上有需求的企业情况，公司在通知解雇员工的当天，甚至雇佣了心理医生和急救医生随时“待命”，以防某些员工无法面对被解雇的事实，发生意外……这些虽然都是小事，但是却深得员工认同，这就是为什么很多人可以“笑着离开惠普”的原因。 % b1 O' C- @0 b E& V; D 中国在过去30年中，基本上保持了高速增长，即使是在亚洲金融危机的时候，国人的信心也没有动摇，但是这一次似乎不同，尽管我们的经济还在增长，但是消费者的信心却受到很大影响，也许国人还不习惯，甚至无法接受。经济低迷时期，企业应当如何应对？我认为最可怕的莫过于失去信心，而信心的缺失很快就会转化成为一种“文化”，即大家普遍认同的一种结论。 # e; {# E: ?, Z$ h) m4 P" m

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在企业业务放缓的时候，企业家和高级经理人应当把注意力放在如何做好准备，迎接下一轮高峰的到来，要乐观积极地去面对。有这样一个难得的“休息时间”是件好事，就像比赛场上需要叫暂停一样，不管竞争多么激烈，不管我们是否处于劣势，叫暂停的目的都是为了重整旗鼓，树立信心。在低迷期，企业要重新审视自己，重建信心，把企业文化当成长期战略，让文化反哺企业，反哺品牌，反哺员工。 有鉴于此，笔者提出如下观点： 面对经济低迷，企业要坦然面对，不要惊慌失措，没有什么比失去信心更可怕，因为唯一能击败我们每个人的，就是我们自己的信念。 G& m( A/ n5 E. _- S$ h 少数人的恐慌会逐渐演变成一种氛围，所以必须尽快扭转，用积极向上的文化引导大家。借用王岐山先生在非典最严峻时期曾经说过的一句话：人不自信谁信你。 ( v2 R* g& B, e# j ; C0 p7 `- `$ @" ]4 D 一个企业可以解雇一个人，却不可以否定一个人，要给予被解雇的员工足够的尊重，让他们有尊严地离开，这才是体现一个企业有文化、有涵养的关键所在。 % b, N, h& J: h$ a; Q$ \; Y) U 春天还会远吗 7 u( s$ d/ h6 b7 T 对大多数企业来说，目前就像两场大战之间的休整期，我们已经冲锋陷阵、打打杀杀了很多年，的确需要一段时间的休养生息，现在能做的、要做的是稳住阵脚，静下心来做三件事：给员工做培训，以提升他们将来的战斗力；给企业做未来几年的战略设计，把路线图搞清楚，把内功练好；给公司做各种规章制度的细化与完善，夯实基础，使企业的运行更健康，变危为机。 1 u7 H9 b7 H0 n! p3 [0 ^$ G 千万不要自己吓唬自己，一个人一旦知道自己得了癌症，常常很快就会挺不下去，据说这大都不是因为病情的自然恶化，而是源自病人自己的反复心理暗示。所以我们需要做的是探讨脱困的办法，尤其是在思想上，认识上，不妨从下面几个角度去思考。

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跟“物美价廉”说再见 ( k5 c4 U5 [. P$ V J! Y % j! A; s ?/ i3 j/ e 中国品牌、中国制造为什么成了“物美价廉”的代名词？我们为什么陷入了“勤劳而不富有”的怪圈，为什么不能提高中国制造、中国创造的含金量和附加值？ 可以说，关键障碍不是在市场上，也不是在消费者那里，我们既不缺资金，也不缺技术，障碍在广大中国企业家和高级经理人的脑子里。我们是否有自信、有愿望把中国的产品做好，逐步把价格提高，就像韩国三星一样，只有当他们下定决心放弃低端市场的时候，才有了清晰的定位，才有了三星今天的辉煌。 这些年我在给企业做战略咨询时经常询问他们这样一个问题：什么时候我们的产品能够提价两倍，产品照样畅销？什么时候我们的产品能比国际同类知名品牌卖得更贵？很多人的反应首先是“不可能”，但是当我连问几次“为什么”之后，很多人就怔住了。也许大家以前从来都没有认真研究过。 + i' n0 `; l" @ 我们会发现，不知道从什么时候开始我们变得自卑了。我们把外国人都称为外宾（不管是友好的，还是不太友好的）；我们在相当长一段时间内，让外国投资者享受着超国民待遇；我们把最好的产品以低于成本价的价格卖到发达国家的市场上（在采取环保措施，并给打工仔合理报酬的情况下）。 为什么中国不能多出一些像云南白药牙膏、中华香烟一样的产品和品牌？他们大多比国际知名品牌贵4到5倍，这些产品能让中国的中产阶层以上的消费者以消费国货为荣，什么时候我们的企业能把最高品质的一流产品留给国人消费？中华老字号为什么不再辉煌？为什么到现在为止没有出现200多元一斤的狗不理包子、100元一瓶的六必居酱菜、5000元一双的同升和鞋子……这个问题清单可以一直写下去！ 我们不要抱怨中国的消费者崇洋媚外，不认同国货，不要抱怨国人不能像日本人和韩国人那样不管走到哪里都喜欢用国货，我们要想清楚背后的逻辑是什么？为什么人们在吃的方面不崇洋媚外？当我们身处国外的时候，唯一让我们惦记的就是国内的美食，因为中餐已经占有了我们的胃口，已经确立了什么是“好”的标准，这就是为什么人们常说“爱不爱国，自己的胃最清楚”。 1 G$ O5 r, c* W6 I2 T4 P1 E 导致这些问题的根本原因是：一来我们缺乏民族自信，二来缺乏对市场经济、对市场营销的深刻理解，总以为所有消费者都喜欢物美价廉的产品。 / |7 V9 L# G) m& D# L8 M

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品牌背后的文化力量 $ H6 B4 ]6 ?7 a- o- B 其实，我们在生产制造上并不落后，我们已经能达到世界上任何名牌产品的制造品质，我们在勤奋努力上更不逊色，没有哪个发达国家的老板和员工像中国人这样一年到头勤奋努力，我们唯一落伍的地方就是对现代市场营销的深刻理解。 所以我常说“中国式营销”的末日即将来临，时代变了，如果我们的企业家和经理人跟不上时代的变化，就有可能被淘汰。可以说，绝大多数中国企业还停留在市场经济的初级阶段，即商品经济阶段（产品同质化程度非常高的时代），随着竞争的加剧，很多行业都出现了过剩的问题。殊不知市场经济还有三个更高层次的阶段，即产品经济、服务经济和体验经济。 5 d/ c2 P7 `: E# E1 ]9 m + S1 I0 y7 v8 h) V( b1 B" H 我们必须认识到，改革开放30年后的今天，中国必须进入2.0时代，过去那些曾经令我们成功的思维逻辑和运作方法已经过时了，企业必须从“为人民服务”转变为“仅为部分人服务”，我们要勇于“否定自己过去的成功”，这种思维只有上升到企业的营销文化，企业才有出路。 3 B4 Y' Q% X! C4 }$ w/ g 我们一再讲老字号有文化内涵，那么这种文化的内涵到底是什么？是否给企业和品牌带来了附加值？是否赋予了产品更高的溢价能力？是否能够让消费者以消费这些老字号为荣？要达到这样的境界，需要“优质优价”的支撑。 我们过去一直停留在为广大“温饱型消费者”服务的大众化消费时代，以为物美价廉才是最重要的，这种理念在10年前是正确的，但是放在今天就要打问号了，而到10年以后就会被淘汰了。时代在变化，中产阶层消费者将会成为中国市场的主流，小众化时代即将到来，如果企业的经营理念跟不上时代的变化，用不了多久，那些企业就会发现过去维系自己生存的“奶酪”不见了，这就是很多中华老字号陷入困境的根本原因。 4 `% L" }) @: h6 Q N/ z 3 }+ J4 e# @- j; c# E 韩剧的流行提升了韩国文化在世人心目中的地位，而韩国产品也随着韩剧大行其道，走向世界。他们不仅仅是在搞艺术，而是在做文化，是把艺术、文化与经济相结合，一切都是为了经济利益，所以搞艺术的人会做市场调研，他们知道当今社会的热门话题，知道人们困惑什么，缺少什么，希望得到什么，所以韩剧吸引了无数的男女老少。

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随着美国大片的流行，美国的文化、价值观念、消费方式、美国的产品都在悄悄地影响着我们每一个人，他们都知道这样一个道理：武力征服世界的时代结束了，产品征服世界的时代也快过去了，文化征服世界的时代即将到来。我们欣慰地看到世界各地的“孔子学院”越来越多，这是一个非常好的开端，关键是如何把“孔子学院”与中国企业的经济利益挂钩，让中国产品借着“孔子学院”走向世界，唯有这样才能做到“文化开道，商业开源”，这个问题值得认真思考。 ?9 K: i) Q# N$ K 文化绝对不能生搬硬套，就像众多的中国白酒品牌一样，找来一个历史故事，找来某位历史名人，就攒出来一个“品牌”。在今天的中国市场上，文化与品牌、文化与产品的结合有两个非常成功的案例：一个是王老吉，“怕上火，喝王老吉”，简单明了。因为中国人有“上火”的概念，而且很容易上火，王老吉只是把这个家喻户晓的概念加以利用，打动消费者，不需要忽悠，只要做到“卖思想”就行了；另外一个例子是云南白药牙膏，云南白药是大家熟知的止血药物，所以把这样一种药物加到牙膏里，自然就会止血，这背后是文化的力量在起作用，当然云南白药牙膏的高端定位也是成功的原因之一，如果只卖5块钱一支，就不会有今天的业绩了。 5 b3 ]+ E: l8 z6 F* C ! B& L- C, ?- |( \% m 这些年牛奶的流行形成了一个奇特的景观，让本来不怎么喝牛奶的中国人都开始喝牛奶了，这种现象与中国人的传统文化、饮食习惯实际上是有矛盾的。其实大多数国人的胃口更容易接受豆浆，并不容易接受牛奶，这是由我们的身体结构、饮食习惯、生活方式、遗传基因等多方面因素造成的，就像中国女性产后要“坐月子”，而西方人没有这一说。遗憾的是，中国至今都没有出现全国著名的豆浆品牌（除了九阳豆浆机之外），却出现了很多知名的乳业品牌，这同样是一个值得思考的问题。 5 l+ d" O: L7 D q0 `& F+ w “以大为美”过时了 6 U( M! e& m3 ]) {! _ 企业追求“上规模”似乎是过去这些年来大家的共识，大家都是“以大为美”，所以在中国才会出现“吨位决定地位”的局面（深层次的原因是“官本位”在潜移默化地主导着人们的行为模式和价值取向）。这种“大就是美”的思维模式在1.0时代是对的，这一时代，主流消费群体是“温饱型消费者”，他们需要的是物美价廉的产品，而企业“上规模”可以降成本，就会有规模经济效益。按照市场营销的理念，规模越大的产品，其层次和档次越低，而中小企业是不能做低端产品的。 ; d5 y3 A+ C4 o5 Q