[原创]中小型企业导入绩效考核的有关问题和解决思路

f12

       前几天和几位资深企业管理人员聊企业管理，其中涉及一些中小企业绩效考核的话题，后来整理成了一个资料，在这里和大家做个分享。


        一、中小企业导入绩效考核可能面临的企业管理情况：

      1.基础管理已建立健全——这类企业条件较好，绩效考核的导入应该起到锦上添花的作用，对hr的要求可以低些。

      2.基础管理部分建立——这类企业条件较差，但有一些基础，绩效考核的导入应该起到优化企业管理、提升企业效率（效益）的作用。对hr的要求比较高。

      3.基础管理薄弱——这类企业条件很差，管理上有很多空白需要填补，绩效考核的导入应该起到填补管理空白、系统企业管理的作用。这种情况对hr的要求很高，他不仅要具备hr技能，同时还要通晓相关的企业管理技能，如财务管理、企业运营、市场营销等等。hr此时应该先完善和建立健全基础管理还是先推行绩效？我认为要先推行绩效，具体的工作流程应该是：完成绩效考核方案并获得通过——〉评价企业管理基础工业并进行填补和优化——〉推行绩效考核。


       二、中小企业导入绩效考核可能面临的企业员工薪酬福利情况：

       由于绩效考核会涉及员工切身利益，分析企业员工薪酬福利情况（包括佣金、提成、月季年度奖金、休假、工作时间等）,有助于评估员工个人在绩效考核中的经济承受能力。具体情况有四种：

       1.高薪酬高福利企业——这类企业员工的经济承受力较高，可在政策范围内选择较高的标准列入考核。

       2.高薪酬低福利企业——这类企业员工的经济承受力也比较高，但在考核时要评估员工个人的福利成本及企业未来为提高福利而增长的成本。

       3.低薪酬高福利企业——这类企业员工的经济承受能力较低，在其参与考核的收入部分应合理设计，在政策范围内选择较低的标准列入考核。

       4.低薪酬低福利企业——这类企业员工的经济承受能力很低，其参与考核的收入部分应按最低标准设计。



       三、中小企业导入绩效考核可能面临的企业管理层对团队的驾驭情况：

       1.驾驭能力高的企业——这类企业的团队驾驭力通常都是通过一些骨干员工来达成的，搞掂了这些骨干员工，就扫清了项目推行的障碍。

       2.驾驭能力一般的企业——这类企业通常都有那么几个如鱼刺的员工，这种情况下要视具体情况选择处理办法，其关键是hr要了解背景，要懂得权衡利弊，要懂得围绕自己的项目来进行取舍。方法很多，如剔除法、分化法、教育感化法等等。

       3.驾驭能力差的企业——这类企业通常都有其深层原因，包括管理者本身的原因、员工的原因、管理者和员工共同的原因三种情况，这对hr的协调能力要求很高，其基本的要求是有原则，不和稀泥，严格要求管理者，最后要求员工。



       四、中小企业导入绩效考核时hr可能面临的几个误区：

      1.朦胧好还是清晰好的误区——一些hr为了确保自己以后在企业的“话语权”或是其他小九九，在设计考核方案时有意无意埋下了很多伏笔，如指标的定义和计算、评价（打分）的标准、考核人的权限界定、奖惩的办法等等，最后出台的方案往往留下了多种理解的余地，恕不知这实实在在是在“挖坑埋自己”，最终被老板和员工指为项目失败的罪魁祸首。hr在设计方案时应该具备一种无私无畏的心态，并力求使方案清晰透明，这不仅有助于方案获得通过，更有助于方案的实施。

       2.指标是多好还是少好的误区——曾见过不案例，生怕指标不能涵盖员工的全部工作，结果是列入了数十个考核指标，实施前组织了培训和考核，在闭卷考核的情况下有80%的员工不能答全自已的考核指标。当然，考核指标也不是越少越好。考核指标源自企业目标，所以很多hr都是以正向思维去逐层分解目标和岗位工作，恕不知分解目标时通常比较顺利，而分解岗位工作则带出了很多问题，其中最大的问题是禁锢了员工优化自己的工作方法。在我看来，大部分的岗位工作是无需列入考核的（少数行政部门除外），企业已经给了员工目标（即指标），也就给出了员工工作应该达成的结果，至于如何达成，除了少数关键环节的工作方法外，由员工充分去发挥其主观能动性，往往会有意想不到的收获。

       3.绩效考核是面对面沟通的误区——不管有多少大师表达了这个观点，但把绩效考核等同于沟通确实是件可笑的事，试问：还有什么工作是不需要沟通的？绩效考核有沟通的环节，但沟通不是绩效考核所特有的，因此不能成为其个性化标志。同时，我们搞绩效考核时的沟通，应该更多的倡导通过制度、流程来进行信息沟通，而把面对面的沟通机会留给辅导，留给支持。可以肯定的说，前说的那种主张朦胧的hr,要花费很多精力和时间去做面对面沟通，包括解释和游说。如果我们的沟通工作量很大，从一个侧面反应了我们考核方案本身或者是在实施时是存在缺失的。遇见这种情况，hr要善于去发掘现象的本质，从源头解决问题，而不应该仅充当消防员灭火。



       五、绩效考核在企业未来的发展趋势

      1.将有更多的企业导入并推行绩效考核。

      2.企业将更注重结果，绩效考核的实效性将受到更多关注，并成为绩效考核评价的唯一标准。

      3.绩效考核将从以制度及流程作为主要依据，向绩效考核成为制度及流程的制定依据方向发展。

      4.绩效考核方法上，关键指标法将吸纳平衡记分法的一些理念获得较大发展并取代平衡记分法，而360度考核法很可能会逐渐衰落。

       5.员工参与绩效考核的收入部分将逐步加大，企业把自身命运和员工命运挂钩的主动性将加强。由此，政府会选择时机出台相应法规或对现有法规进行补充，以规范企业行为。

      6.员工对绩效考核参与的主动性会逐步提高。但绩效考核也可能会成为继劳动合同后新的劳动仲裁热点。

      7.企业对从事绩效考核的hr的素质能力要求将逐步提高，相关的资格认证和考试可能成为新的培训热点。

      8.erp等信息系统将被广泛用于绩效考核中，不能或难于量化考核的指标将被淘汰，标准将逐渐形成。而从组织上考虑，未来企业信息工作归入人力资源部的可能性也随之提高。

      9.由于效率（效益）的原因，贡献力考核结果会成为胜任力的评估依据，最终取代胜任力考核成为员工评价的依据。未来员工的任职标准将由此而改变，这也将给招聘、甄别工作提出新的命题。

     10.由于第3点的原因，绩效考核已经和企业运营互为条件，因此，未来hr在企业的地位和受关注程度，将在较大程度上取决于hr在绩效考核方面的工作表现。