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东莞市****厂
6 O" q+ \: E3 R$ M关于****事故的通报
" k" b4 D7 T$ O8 |* T" i* S% n公司各部及同仁： + i' Y; h) y" S8 P. ?. T
从年前开发打样，到IQC检验，直至2月底的出货，***专案就像“没有抗体的病人”一样，今天感冒，明天肺结核，后天腹胀腹泻，始终不能连贯，部门之间不沟通、责任人之间不沟通、不跟进、推诿、欠数等等影响出货质量的现象层出不穷，大有目不暇接之势，实在不可接受，通过2009年3月3日星期二中午的总经理办公会，事故的起因各部都已知晓，此次不再详述，针对因果联系，特将相关连带责任通报如下： . j! r o- z) o2 m
一、 欠料问题：针对此款数量，采购部跟踪不力，始终数量不符，直至该款产品已经出货，数量才基本符合，因此造成的欠料损失由采购部全权承担，具体罚金由采购部主管根据部门人员责任进行划分。
' D) P; J1 q, `, \, @5 X, e二、 包车费用：该款产品2月21日星期六到工厂，之前已多次告知为重要事项，但品保部跟进不力，甚至以“2月22号是星期天”为理由，将此款产品延误到2天后才予以检验，这样的理由能够成立吗？在经济危机的当下，任何人都必须在第一时间维护工厂的利益，所谓“锅里有了碗里才会有”的道理相信大家都明白，既然责任部门已经告知是重要事项，为什么不申请加班来完成此项工作？工厂也有条例说明，加班达到效率和效益后，可以申请调休，照样可以休假，但“2月22日是星期天”这个无法改变的日期就造成了我们的思想桎梏吗？根据条例，此次产生的包车费用由品保部承担总额的60%，采购部承担总额的30%,具体罚金由品保部经理根据部门人员责任进行划分。 - v' i0 {+ z6 v. {
三、 开发过程：从业务接单到开发结束，样品快递至客户，中间过程长达40余天，所承担该责任的部门，就只有工程部与采购部两个部门而已，难道真的不能想出创造性的方法去改变我们的作业方式吗？在强调“高效率、高效益”的今天，这样的作业方式我们能接受大客户的订单吗？ 5 u# }; w& Z+ P0 R1 b
四、 包车费用总额最终10%的惩罚划分：根据条例，此次产生的直接包车费用由采购部再连带承担4%，工程部连带承担2%，生产部连带承担2%，业务部有出现直接与采购部进行样品的确认工作，连带承担2%。具体罚金由上述部门经理、主管根据部门人员责任进行划分。 6 ?, J/ y" ]" Y+ W
五、 事故总结：2009年执行力加强的目的，是为了后期迎接更大的挑战，在迎接挑战之前，我们必须要有一支“战无不胜攻无不克”的优秀团队，而优秀团队的形成，必须经过千锤百炼！但我们目前的部分现状，就像筛子网一样，到处都是洞，甚至很多时候都不知道究竟是不是问题，或者究竟是谁的问题，因为总有理由和借口去说明不是谁谁谁的责任，我们也喜欢用“每个工厂总有这样或那样的问题存在，没有十全十美的工厂”这样的语言为我们找一个合适的理由，但这个理由仅仅是个台阶而已，并不能解决问题的本身！但身为管理者，总要主动出击，把损失降到最低吧，或者在结果产生之前就能够预防吧。希望我们的心态和观念进行改变，用“恒心、决心、信心”去做好每一件事情，用“平常心”去处理每一件事情！
1 R' v$ |# C# O" E7 N1 A+ S希望这些问题不再出现……… + ~* |2 o* Y" L$ t
7 G% V: [. w" f1 W特此通报！ ) H( ?7 Z* ]& d- e1 w; K, i1 \6 s
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东莞市****厂
- y% g) w% V9 Q. J, i行政部
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6 d' _9 ~7 G+ F# r5 c2 m0 p5 r以下是此通告发布后各部给出的回复：
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( [8 d8 W; H9 A8 P) x 副总 已阅 2009-3-3 21:35:19 | - E2 k3 N% q' |/ u. c# `
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● 请各部门今后有计划一些吧,不要再出现类似事情就好了.
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+ b$ N; T) d6 k b5 A 总经理 已阅 2009-3-4 9:08:08 |
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5 I. ]- q, u: r- b& x2 W. ^● 请你们发表自己的意见。
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, D3 N- v v6 O3 K ~; x| 财务主管 已阅 2009-3-4 10:40:28 | 8 \, u% E5 Y1 L8 u& `; B
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办公室人员做的是岗位责任制的工作，没有责任心任何事情都不可能做好。当然也有客观因素，但对于出货这样的大事，我们时刻还得多加留心。
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| 当事采购员 已阅 2009-3-4 10:53:54 | 5 _3 \) H3 {0 x2 Y* _& G: [
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| 采购助理 已阅 2009-3-4 11:02:52 | 9 t9 \5 B/ W# l: A! }9 R, H3 s: C
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"问题"的起因来自于工作习惯!习惯养成就会麻木.........所以我没意见!
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| 仓库管理员 已阅 2009-3-4 14:08:36 |
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# Z# T% ~# I" a/ m| 品保部文员 已阅 2009-3-4 14:30:45 | 1 D( i) j; n/ {! T; I$ }
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| 工程部物控文员 已阅 2009-3-4 14:40:40 |
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收到，谢谢
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| 品保部经理 已阅 2009-3-4 14:46:00 |
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没有意见,我也不知道数量会不够出货.按你们的规定办理; o0 @) ^8 d- N
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多么希望在****上面能够多给生产部一些时间，不要老是到出货的时候才能回来，不要老是到包装完了才知道少数，太迟了，没有品质问题还好，有品质问题还得修修补补，我们一直都在圆这些事，安排通宵、直落，当某一单圆不了的时候，问题就出来了，更希望我们大家都能够积极、主动、认真地对待手中的工作，不要因为个人的失误使别人受牵连，使公司受损失。& m/ A" _+ ^" w8 m, E" a) w. p. b
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我想追问此事的目的是目前各自都认为自己的事没有出错而造成损失，但最后是工厂受损。最大原因就不说了，对于此事的压铁片和包装是我在跟踪，最后不完美也是我最不愿意看到的。对于生产部的连带责任的处罚尽管不知道是什么理由，我愿意全部承担，但愿这种连带责任不会第二次出现，谢谢各位了！- B" |! }2 q1 w+ K; c$ N* a- N
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| 当事业务员 已阅 2009-3-4 17:02:27 | & U* Q* \! v0 Q" r* R/ p4 J
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我（业务部）并没有直接跟采购联系，样品是通过样品单工作流到各个相关部门，样品做好后，由工程部给业务部，业务部再寄给客人确认，如果有需要修改的，继续做样品单工作流，如果已经确认的，发协同告诉各个相关部门，并做产前工作流，通知生产．交期的确认也是与生产部确认后再回复客人的，一切都是按流程走的．并没有直接跟采购确认任何事项． 请在确认连带责任时，把事情先弄清楚了，再来制定各部门惩罚划分，不要事情还没搞清楚，就胡乱划分连带责任！6 e1 S+ P4 S6 y/ w: h8 c; j
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| 当事采购员 已阅 2009-3-4 17:03:55 |
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7 I' m1 Z) F2 N" Q/ t0 z在这样一个通讯越来越发达的时代,沟通好像还是很困难?
小李飞刀为什么如此厉害？李寻欢说得好：他的飞刀不是用手发出来的，而是用心发出来的。
尽管我们有电脑，有手机，有电话，有嘴巴。可更重要的是，沟通要用心！4 Z0 x. t+ E: e
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| 生产部经理 已阅 2009-3-4 17:52:50 |
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如果大家都认为"公鸡可以下蛋;巧妇可做无米之炊‘......;你们就罚吧,如果从公司整个大局的损失要我们分担,我可以接受,如果以划责任的方式,我决不接受,大家都可看看,到生产部门处理的时间是多长,这也是我们生产部一直困扰的原因,终于爆发出来,何尚只有这件事,基本上都一直是这样运做的,我们前面的头给我们创造的条件就是如此,所以,生产部这个擦屁股的也只能自认倒霉,算了吧!不改变目前的状态一点意义都没有.# Q3 n7 ^( T1 A
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收到,谢谢!
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包车的费用责任在于QC,与其它部门无关.欠数的责任采购部承担.罚多少无意见 ; x; `, M# G8 R5 S8 @2 O. g
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9 Y' m( Q$ N8 C% Y+ x7 n- u0 b0 V( @ @包车的费用责任在于QC,与其它部门无关.欠数的责任采购部承担.罚多少无意见
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| 工程部经理 已阅 2009-3-4 19:32:47 | " |. m; ?( ~0 d$ [
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p/ K. [; E9 j1 ?" L! e) I+ p大家请让一让：
2.5日上午11:48分工程部收到八款**工作流，工程部用了五分钟时间处理完毕，当天晚上7:00采购部已收到经过审批后的工作流，点击了《暂存待办》。（此项各职能部门基本上没有什么问题）
2.5.日下午3:46分当事业务员再次发出跟催协同，表示为加急样品单。（公司各高管、各责任人没有重视，只是简单的留言督促采购部尽快处理）
2.6日下午2:44分采购部回复交期14号完成此批样品。（采购部收到工作流八个小时后才处理？）
2.12日上午11:46分当事业务员发出拍照给客人看过后要求修改的协同（此六天时间中途我知道最少发生过二次品质异常：第一次采购部自检有掉漆问题，判定重新喷油；第二次工程部检验仍然有掉漆现象，颜色大部分偏浅、贴纸有两款印错、加温后变形、卡口因为返工后严重变形的问题，以上这些不良状况工程部肯定会卡住不会寄出，但是客人非常急怎么办？我于是召集采购部、当事业务员出现立即开会协商，决定先由当事业务员拍照给客人看看有没有建议，同时也重新准备打**、请供应商修改贴纸、准备油墨等准备工作，会议中途副总、总经理有看看就走了。（这个时候我们所有人还是没有引起重视）。
2.12日下午3:26分当事业务员发出各2000pcs大货交期讨论协同，总经理回复交期：无贴纸的10天，有贴纸的20天；生产部经理回复交期一个月；采购部主管回复交期11个工作日。（大家想一想这个交期回复是否就比较晚了？如果都不觉得晚那么这时候我们可能还是没有引起交期的警觉）
2.17日上午8:51分当事业务员再次发出协同显示四款贴纸都确认，八款只有白色不行，需要重新打样。
2.20日上午10:24分当事业务员发出白色机壳打样的工作流，工程部三分钟处理完毕，后面采购部没有填写交期，工程部回退两次后才填写交期为23日完成。（业务部为什么时隔三天才发出样品单？为什么采购部填写交期来回折腾就那么难）
2.20日下午5:30分当事业务员再次发出大货品质注意事项的工作流。
我总结了以上事项：
1. 此八款贴纸打样、生产本来就有一定的难度，是需要时间去处理的。
2. 业务部除了最后白色确认样拖延外，跟进工作做得算合格，至少多次协同报告。
3. 采购部有拖延现象，后面才急急忙忙辛辛苦苦的搞出来，得力不讨好。
4. 问题发生了我们才觉悟，经历半个月的打样期我们从上到下都干什么去了？
5. 我没有发现工程部有什么失误，就算罚款也是过场（就当我找借口）。
6. 许多人都在等待，主动出击的人少，觉得都无所谓。
7. 以后的事件我不知道，不予评价，只是针对打样过程的回顾，有意义听之，无意义一笑。
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7 o6 v. \, ^3 G& \0 O# O! x' l| 业务部主管 已阅 2009-3-4 19:48:23 |
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很努力看总算看完了了以上大家写的意见,我也不知道说什么好,按照规定业务是只对生产部和工程部的,这一款产品的具体情况我不了解,但是关于所有的硅胶类,塑胶类产品,每次去问交期生产部和工程部的第一句回复的话就是采购部东西没有回来,我也不知道他们回复了这一句话后后面会不会去跟踪,所以我自己经常心理没底的直接去问采购部,但是这样好象又是违背了规定,所以这类产品交期的跟进按照规定主要是需要工程部和生产部去跟进的,不是规定说业务部不能去直接对采购吗?
所以后续改善的话还是需要你们的帮忙与大力协助,谢谢.
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发表于 2009-3-4 20:06:00
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