管理篇--管理企业成长

海棠

企业成长的过程是痛苦和有风险的，而且只能建筑在企业的核心优势之上。 ) J8 o$ D2 b3 k2 l! K2 w) F; i 8 ^% u+ U& K/ N$ n/ b) _( V如果一家企业想要成长，其高层管理必须愿意并能够改变自己，改变自身的作用和行为。高层管理是企业进行成长管理的控制性因素。这一点讲起来容易，但想做好却很难，因为必须做出改变的人，通常也是使企业取得目前成就的人。如今，成功在手，却要求他们放弃造就企业成功的行为，抛弃他们的终生习惯，退出他们的领导地位。或者，他们认为有人在这样要求他们。尤其当要求他们把自己的“孩子”交给别人时，他们会觉得很痛苦，甚至进行抵制。然而，企业的成长却始终要求以一个真正的高层管理班子替代个人或极少数人的管理。 把握变革时机 那些具有成长性、但还没有开始成长的企业（即大多数有潜力的中小型企业），其绝大多数高层管理人员都相当清楚地知道自己需要做什么。同样，他们就像IBM公司的创始人托马斯·沃森一样，执着于让企业成功的打孔机技术，并不想进行变革。在老沃森死后，他的儿子小托马斯·沃森成功地将IBM转型为计算机公司，并赢得信息业霸主地位。也许老沃森并不喜欢儿子的举动，但他的确应该感到满足——当年那个希望有一辆马车的孩子，不仅拥有了他想要的一切，还帮助美国从马车时代, 演进到后工业时代；从乡镇社会进入到管理社会。 + T9 f* W% ?- J* J 据说，托马斯·沃森喜欢这样一句格言——“如果你想在未来建成一个大企业，你必须从现在开始就像一个大企业那样行事。”所以，想要成长的企业须以实现成长后的水平，来支持各项关键活动。否则，它将在最关键的领域缺乏必需的资源与能力。这就是企业在成长问题上通常会碰到的矛盾——一方面，企业目前的资源极为有限；另一方面，企业的未来要求大力支持主要领域。处理这种互相冲突的情况，就要求企业的高层管理精简其他领域，把力量集中在真正重要的领域。 / v, y; @! j) r: W3 @8 R t* T; ^7 a 一个有成长雄心的中小企业要“像大企业那样行事”，高层管理必须很早就开始着手准备变革。具体讲来，他们应采取以下3个步骤： 6 X N' z Q D/ F 6 @+ L& d5 Z( Z6 @8 R; n 1 z' m. {" Y7 J$ Z. k% h Q: |' K首先，必须确定各项关键活动，并建立一个具备雏形的高层管理班子关心这些关键活动。 2 R7 p& _& L3 _$ u: k! }% [4 u' J % M, K x, G: ]. ~3 |0 q其次，必须了解企业在基本政策、结构、行为等方面是否表现出需要变革的征兆，以便在变革时机到来时，能够在第一时间知道。 3 r$ S! D1 @/ f: w& O2 ] 最后，必须诚实面对自己，并决定是否真的愿意进行变革。 : L) t" U! X6 o& A/ Y + W! e N8 X: r6 z% o t) A ; D$ Z) {1 p1 S$ p如果企业的最高负责人想成为真正的经理，而不是“老师”的话，他就应尽早建立高层管理班子，以替代个人领导。而后，针对企业的各种关键活动，分析自己的个性。他会发现：总有些关键活动不适合他。那么，这些关键活动就应由适合的人来做。 , k$ ^5 e E: j, i/ f$ b 此外，寻求企业成长的最高负责人必须在变革时机来到时，能够掌握时机。有一个非常可靠的征兆——成长迅速的中小型企业的最高层往往会对一起工作的人感到极为自豪，但同时又觉得“这些孩子们都还没有作好准备”。这正是企业正确无误的需要变革的征兆。 当变革时机到来时，这类成长型企业的最高层总有理由不委派“孩子们”承担更重的责任，或者负责某一关键领域，如此等等。这就清楚地表明，企业最高层还没有做好变革准备。 . v0 h* H \# ]; C$ {$ B$ F2 F 所以，高层管理是企业成长的控制性因素。在变革开始之前，他们必须改变自己的作用和行为，改变他们与其他管理者的关系。 履行让贤责任 % p+ ^6 F L, P& u1 ~ / p# `; B- i( k' W- g3 j企业的成长对于企业最高层有很多要求：他必须承认，自己已不再是受人赞赏的明星了，而是“导演”。 ' O$ m% E3 ]5 d6 ~ 以前，他知道企业中的每一个人、每一个客户、每一件正在进行中的事，做出每一项决定，解决每一个问题，并为此自豪（就如老托马斯·沃森）；而现在，他必须通过管理人员的目标管理和自我控制来管理企业。以前，他有最终决定权，通常也有最初决定权；而现在，他必须建立管理机构。以前，他决定如何做每一件事；而现在，他必须让员工以自己的方式行事。 $ D f6 ?( t5 d3 ^0 w) c % H, w* E7 Y' u( O) A, K( ~) n4 c如果有人认为，任何人都能突然做出这种改变，那只有期待奇迹出现。即使是突然的转变，人们事后回想起来，总会发现一个长期准备的轨迹。想要企业成长的最高层人物，应在他必须扮演一个新角色以前的很长一段时间，就准备接受这个角色。 6 u5 |5 g( a3 S* d , {% R; \: K/ h* V8 c6 y 首先，他必须仔细考虑，他是否真正需要企业成长，以及他的企业能否真正成长起来。企业界的“中产阶级”同社会中的“中产阶级”一样，有许多可取之处：不去做一个大企业，常常更舒服，更能令人满足。而且对企业高层人物来讲，肯定会拥有更多的个人成就和个人自由。 6 M6 o2 ^/ Y/ b: w0 I' k & ?7 X1 E M; r8 L$ X5 o- F每个企业比照市场的扩展，必须相应地维持最低限度成长。但是，超出这个界限以外追求“更大”，就不一定必要了。一家企业如果对自己所处的地位、自己的贡献和市场占有率表示满足，不想追求“更大”，谁也不能因此指责它“不够好”或者“价值小”。用经济语言来讲，它可能而且通常比巨型企业更有生产力。因此，仅仅把成长作为企业目标是毫无意义的。 % {& N9 U6 Q& u+ s. c$ z 6 g+ f9 t: M; ~如果企业的最高层人物决定企业必须成长，那么，他还应该问自己第二个问题，一个更困难的问题——“我个人需要企业成长吗？” 9 F7 t# J, l$ W: B " r1 _: B$ j8 b4 h : ^# A# k8 r; E1 C老托马斯·沃森虽然将其整个职业生涯都用于建立一个大企业，但他清晰地知道自己并不愿意在一个大企业中工作。但面对由此矛盾而产生的后果，他并不具有智慧或性格力量。而西尔斯公司的朱利叶斯·罗森沃德显然不是如此。当他认识到自己不想经营一家巨型企业时，他同时也认识到，西尔斯应该而且能够成为一家巨型企业，他替自己做出了正确选择——让贤。 / B# V8 L: J) E% r% ~* p . Z) e+ q4 [' t0 s8 i5 r如果企业最高层人物得出结论，他的企业必须成长，但他却不愿改变自己和自己的行为，那么，他只有一条路可走——让贤。就如同将企业看作孩子，父母必须认识到，总有一天孩子会长大成人，独立自主。 - \; `) {# v' v- o3 X+ { 当企业必须改变主要负责人的作用、行为的时机来到时，如果原来的负责人年事已高，可能是一件好事。这是因为，让一个六七十岁的人体面地退出，总比迫使一个不愿进行变革的青壮年人退出高层管理更容易。 7 B% J- m& k% B$ f" ]3 r x , h& E! |8 a* s/ R企业是一种人为的成就，它在法律上的所有权只是一种信托。如果最高负责人认识到他不想改变，同时也意识到自己将会压制、阻碍、窒息他所热爱和建设的企业，已不能满足成长提出的要求，那么，他对自己和他的企业负有让贤的责任。 " L$ ]+ p# K( O$ y. D/ G& r来源：《IT经理世界》 那国毅

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