查看: 5391|回复: 9

推行全面的以“绩效”为导向的人力资源管理体系（全）

纸醉

4 主题	5 听众	6159 积分

贡士

Rank: 15

签到天数: 9 天

[LV.3]偶尔看看II

注册时间: 2003-5-26
最后登录: 2014-7-10
积分: 6159
精华: 1
主题: 4
帖子: 24

电梯直达

楼主

发表于 2009-3-23 20:47:00 |只看该作者 |倒序浏览

这篇文章的标题很长啊，简而言之就是人力资源管理的各项工作都是以“绩效”为中心。现在仍有很多人一听到“绩效”2字脑海中想到的就是“评核”，而评核就基本上等于“发奖金”，在这篇文章中如果这样理解就过于狭隘了。

首先解释，本文所指的“绩效”，可以包括3部分的内容“一是员工的素质、二是员工的工作行为、三是工作效果”。围绕着“素质”“行为”“效果”3个关键词，去进行人力资源管理的一系列活动。

一、职位说明书的建立与职位分析

这是一项重要的基础工作，完成这项工作需要比较专业的知识和较丰富的经验，而很多公司在此项工作上完成的是表面工做，让各个部门的负责人去填写了如“岗位名称、工作内容、任职要求”等项目，但这样的填写往往容易出现以下的一些问题：

- 多是用比较含糊的词、句表达。如“较好的完成会议的准备工作”“完成领导指派的任务”等等类似的词语；搞的看的人也看不太懂究竟这个工作是怎样做？

- 职位名称过于混乱，如一般岗位可能出现几个不同的叫法“文员”“职员”甚至“高级文员”“主办”等等，其实他们的工作性质是一样的，工作内容也基本一致，却有因人设岗的原因，引起管理上的混乱；

- 工作内容重叠或是空缺之处，因为在描述工作内容时，用到了一些含糊的词语，便容易造成这样的结果；

- 任职要求雷同。大家都会写上如”学历要求***以上，有**年相同工作经验，具备团结协作的精神“。这样你就会发现，怎么一个人好像什么都合适做，领导岗位和一般员工的岗位的任职要求也几乎一样了，为什么就他做领导？

如果是基于这样的职位说明书做出的职位分析结果，又利用这样的结果做绩效评核或薪酬制度，其公平性、客观性可想而知了，最后大家一定还是凭借“心中的经验”来做判定，于是前期的准备工作“职位说明书”的制定工作也被人认为是浪费时间。

因此，在进行这项基础工作时，就要人力资源部与业务部门相互配合，围绕的“绩效”的3个定义为中心，用客观的语言描述该职位需具备怎样的“素质”，其“工作行为”应如何并达到怎样的标准，其业绩也应该达到怎样的标准。

如在描述“会议准备工作”时，应注明“准备工作的细节”，如“日常会议，提前1天发放会议通知；紧急会议，提前1个小时电话通知与会者。确认会议室干净、整洁。确认会议室内设备、器具、资料完好可用（如有特殊需要，需安排有关人员提前做好有关设备的安装调配工作）”利用这样的描述使工作者有章可循。

二、招聘工作

在人力资源部确认其他部门有招聘的需求和必要时，依赖职位说明书的描述，进行招聘的各项准备工作。

特别值得一提的是，现在很多公司都渐渐采用“人才素质测评”这样的工具作为人才甄选工作之一，测评后的结果不是说谁比较好或不好，重点是测评出这位应聘者所具备的素质是如何，更加适合何种工作，特别是对应聘者心理、性格方面的测试，可以使用人单位更好的把握应聘者，把其安排在更加适合他的岗位，使其更快的进入工作角色。

三、绩效评核工作

绩效评核工作多是对结果的衡量和显示，能够帮助公司和员工清晰前一段工作的成绩和不足之处。遗憾的是，很多公司将此工作做到这里就停止了，其意义更多的应是如何从前段工作的分析中找出改进办法提高以后的绩效。

很多人力资源部在做这项工作时总有一个感触“非常累、而且受累不讨好”。我觉得顺利推行这项工作有2个很重要的前提。一是“得到高层的支持”，二是“广泛的宣传，得到员工的理解”。

如何得到“管理层的支持”，这里可以提供一个比较有效的办法，即是成立一个“管理小组”，如果可以小组须由公司的总经理或是分管人力资源管理工作的副总来承担这项工作，并且由各部门的经理作为小组成员，经组内成员商讨共同确定《工作进度表》，人力资源部负责跟进和监督进度表的进行情况，根据实际完成情况制作出《进度完成表》，并按周期（如一周或十天的时间）将《进度完成表》传送给小组内所有成员，起到成员间互相监督的作用；如果《工作进度表》可以公开的话，将《进度表》公示在公司范围内，可以起到更大的监督、督促作用。

另一个重要的沟通对象是“员工”，这项工作需要更多的时间，且需要各部门中、基层管理人员的共同合作。可以采用的方式有“内部刊物、网络宣传”、“培训”“公司高层在集体活动上的宣传”。这项工作中需要特别注意的是2点：1是沟通是双向的，听取、及时回答员工的意见和疑问是非常重要的沟通环节；2是公司的管理层需要统一思想，公司内各部门中、基层管理人员自己首先要清楚理解绩效评核工作的意义，面对员工的提问时要以一个声音回答。

在实施新的绩效评核方法之前，还可以试着在公司内某一个部门进行“试点”，通过“试点”实际了解新方法的优缺点和改进方法，这样可以有助于更好地在全公司范围内的推广。

四、薪酬管理工作

现在很多公司的工资结构都采用“基本工资 + 福利补贴 + 绩效工资”的方式，区别是“绩效工资”所确定的方法和比例不同。这样的工资体系在一定程度上的确可以激励员工工作的积极性。进行这项工作需要注意的是：

（一）“绩效评核”应得到公司绝大多数员工的理解和支持，否则员工会质疑依据评核结果所确定的绩效工资发放的公正性、公平性，继而对这样的工资体系产生反感。那样就会在工作中产生负面的情绪而影响工作绩效。

（二）部门的管理人员应将工作重点放在帮助员工工作上。员工因自己的努力工作而得到的使自己感到公平的回报，这样的管理模式会极大的刺激员工的工作成就感和积极性。

（三）在这里提一下另一种“不花钱”的激励，就是领导或同伴的赞许，“赞许”意味着别人对你工作的“关注”和“认可”。在这样的社会里，不知道为何又从何开始，大家都吝惜给予别人赞扬，一句鼓励赞扬的话语，有时会起到比100块钱更好的效果，大家开始试试赞扬别人吧！

五、培训工作

围绕“素质”“行为”“效果”3个关键词，培训可以分为：

（一）员工入职培训（如公司简况、规章制度、市场行情、岗位基本职责等）

（二）技术培训（基础知识达标、技能提升等）

（三）管理素质培训

培训工作对于员工、组织绩效的提升起到了非常关键的作用，广义的来说，不仅仅是在会议室、培训室内所进行的活动才是培训，员工在工作岗位上得到的学习在实际中效果更好，在这一点上，对于管理人员的要求就更高。管理人员不仅仅单纯的为了任务而布置、监督任务的进行，应在任务的进行过程中关注员工工作行为中的不足和优秀之处，及时的指出。

曾看过一个公司的案例，他们对于员工岗位培训的方式，我觉得很好，可以和大家分享一下，他们对于入职后不久的员工，管理人员根据员工所表现出的特质分阶段设定不同的“考题”，所需的资源、应向谁请教、与谁联系等等都由员工个人来思考解决，以这一方式使员工的工作有目标、有成就感，同时还培养员工工作的主动性、创新性。

六、沟通工作

沟通工作可以说是贯穿于所有管理活动当中，但往往被大家所忽视，基层员工往往有“有话不能说、无处说”的感觉，高层管理人员则有“听不到”的感触，建立公司内的良性沟通机制是非常重要有效的管理手段。很多公司都通过内部宣传通道由上而下的宣传公司的政策，可以说这样的宣传力度有局限性，如果能够配合由下而上的沟通工具，这样才不会产生沟通中的“真空”。

但沟通工作绝对不可能一下子就达到一个良好的效果，需要经过时间，这些时间需要能够做到：管理层表示出的真诚态度、积极回应员工的话语、员工无需为“说话”而有任何的后顾之忧。这段时间所需要营造的就是一个相对公开的环境，通过这样的平台，管理层才能真正把公司的理念灌输给员工。

七、企业文化的建设

“企业文化”这个词已经被各家公司时常挂在嘴边，然而去问问员工“你觉得你公司的文化是什么？”大部分的员工一定是一脸茫然，“客户是上帝”“团结、积极”这些是什么？员工为什么要以客户为上帝、为什么要积极团结、又如何做到这一点、做到了又怎么样？没有搞清楚这些疑问，企业文化最终变成了一套套量身定做的工作服、印刷精美的宣传册、高价格的公司礼品。

我觉得企业文化不是大公司才能独有的东西，也不是只有经营效益好的公司才能有的奢侈品，“共度难关”也可以成为公司的一种优秀的文化，但是围绕这四个字，公司需要建设软、硬件环境，公司的制度需要健全、管理层以身作则成为员工学习的榜样、员工懂得如何做才能为公司成长贡献自己的力量、员工也能够看到未来自己的回报和发展。

缔造能够促进企业良性发展的企业文化，需要公司各部门的共同努力。同样的优秀的企业文化也可以大大地提升公司的经营管理效益。

以上是人力资源部围绕“绩效”所涉及的有关工作的简单介绍，以后会分模块，一一做详细的说明。希望大家以后继续关注。谢谢