HR在中国企业文化建设中的悲惨角色

timealong

+ d3 g: `. x& h/ C3 A# g: Q0 ] U- f2 G' {* w1 O

HR在中国企业文化建设中的悲惨角色HR在中国目前的企业中分为两种情况： $ {! |0 O! g. f! |7 O* B( B 　　) x$ i* r8 G3 R0 v) y, g 　　一类是外企中的HR，一类是在民企、国企中HR。 　　这两类HR目前在企业文化建设中的角色都很悲惨。 4 g) H" t8 X7 a/ x/ ~2 e 　为什么悲惨呢？分别来看看——   h& S$ Q2 |8 m2 I/ t9 e ! d" K6 j  a3 v( I 　　外企中的HR： 7 k: c! ^( b9 H 　先不谈——目前在中国的外企文化，主要是以总部文化，在中国企业的传承和执行。这种现状注定他们更多的是一个执行的角色，而不是一个创建的角色。 2 z. M8 o( v1 ^  E 　今天谈点新鲜的，讲讲前不久我们在外企做的一个调研。 C 　　去年我和一些GM朋友共同发起创建了一个外企中国总经理俱乐部。 ( ]" h& G0 u: z' f % F: E) J' N; x$ G7 ]4 L 　　某次活动我做了一个简单调研，结果是85％以上外企的中国工厂，没有推行企业文化建设。进一步调研原因：为什么他们不推企业文化？ / m8 F( E* F, e! ~9 y2 s 　答案很简单：绝大多数的GM选择原因为“任期”。 9 g& U6 ]4 [' g8 b 　这些GM他们的聘用期，一般为一到三年.他们的考核，主要是三年中的业绩、看的见的财务指标。 : D) N4 I6 _* R9 E# u( e4 V6 h) p9 s 　而一个企业文化的推广，最起码一到三年，其结果往往花了大量精力物力，成果却是给下任GM享受。 U( l# B3 Z; M) p1 R* Q 　　万一因此而影响了任期内的财务指标，那就是赔了夫人又折兵。 ; ]: A- D. H" b9 E( D$ S 　因此，很少有外企的GM推广企业文化。 ,　总经理都如此，更何况HR——任期更短，权限更有限，还得不到GM的支持，外企HR当然没有用武之地了。。。。。。  u$ ^% U9 J 　　再来看看民营的HR（国企今天暂不谈），处境就更悲惨了。 7 n) M2 T! O  } 0 X6 z9 q- S% u! @4 ]2 }3 o 　　这些企业是老板辛辛苦苦打下来的，企业中已经沉淀了深厚的老板文化，只是没有提炼而已。 　　而民企HR在老板的眼里，更多的角色是一个管家。 　很少有听到哪位老板把一个HR像个诸葛亮一样请进来，然后像刘备一样言听计从，放手让他去进行企业文化建设，带队伍的。  j 　　更何况对目前中国的民营企业老板，还普遍存在一个信任危机（兑现事先约定的承诺方面，在职业经理人眼里，老外PK中国老板占有绝对优势），导致诸葛亮宁可愿去外企，也不愿去民企。 　　老板别说三顾，恐怕三十顾都顾不过来。 % u! Z2 }  u7 G0 R 　　可以设想，在此现状下，绝大多数民营企业的HR，角色只能是管家了。  ^, b; | 　　而换位思考，哪位老板又会让他的管家，去放手建设企业文化。。。。 1 [9 u4 P" w% w1 U3 |/ F6 A 　水思源语： % o0 w( G6 d, _5 h8 r/ P( b2 ~ / m4 l: G, I! Z; s. q 　　目前中国企业中的HR，更多的是在于建立、完善、推行制度体系、或当个管家。 4 A9 P6 M" G, P 8 t2 q2 E$ i( v( o 　　头痛医头，脚痛医脚。 ! b, i! l8 }$ x. [/ x# c 　远远没有达到国际倡导的战略合作伙伴（中国式诸葛亮）的角色。 " j5 \6 Y" K8 [% `$ `- V " ^0 ?# B: N7 o+ w$ r 　　在这种企业角色下，让HR去进行企业文化建设，实在是勉为其难。  a; S( M4 D* n 　　所以昨天在“守江山”远远难过“打江山”博文中有人问到的：  N2 i" m" A7 g" N* O  ~$ D4 R 　　“HR在企业文化建设中的作用？” ' 　我认为在目前中国企业的文化建设中，HR的作用基本是忽略的。  I( C0 W 　　企业要进行企业文化建设，一定要从老板开始，老板的观念不改变，一切的一切都是白搭。

 

wyz98161

同感，有道理！

游泳池的鱼

这下惨了。入错行了