带领团队的生命周期?

ya_ya_584

之前有听说过，232原则，入职两周叁个月两年，都是员工的坎，在这期间离职率比较高，我想请教大家，在带领团队过程中的生命周期，比如成长期，成熟期，衰退期等特别时期需要关注注意的细节，或者给予怎样的指导，先行谢过了。

ya_ya_584

自己做个沙发，希望得到大家的建议:Z

gufeng_1028

楼主说的232法则似乎有所了解，就我个人而言是这样认识的： ! W1 Q* c/ P5 w- q入职两个星期，应该是一个融入的阶段，那么在这个阶段需要上级给予充分的关怀和指引，就这一点而言我个人觉得应该给新人以参与项目性工作的机会，并能在这里面很好的跟大家去协作，去拼搏，这样很快就能融入团队而且跟大家打成一片了； 入职三个月，是刚好在试用期结束的阶段，这个时候的员工会产生一种情感的动荡，这个阶段员工会发现很多公司不好的东西，这就需要上级做适当的引导，帮助其解决人际关系上面的问题； 7 z$ ?; V7 B0 e' v% \两年，这个时期是职业动荡的时期，一般在一个企业里面从事同样岗位两年的人只有三种结果，1、晋升；2、转岗；3、原岗位工作内容深化，在这三种里面前两种是比较常见的。但是如果没有前两种的机会，那么就只能采用第三种的方式，这就需要主管多关注起领导能力的潜能，多放一些项目性的工作让其管理和领导。 个人见解

凡人GS

好题目！！ 5 m: _$ O7 b2 m: O, T: ^谈谈我的看法，对于一个团队的领导人，不是团队的生命周期，而是个人的领导周期。通常，新官上任三把火，往往会从发现前任的问题开始，所以通常需要理顺期，时间3个月左右，然后进入整改期，这个阶段通常是亮点高产期，新官上任三把火，通常管理岗位而言，半年至一年，是工作业绩最凸现的阶段，一年后，工作激情退减，进入稳定期，两年后，进入惰性期。 所以针对企业的管理者，必须在干部任职管理办法里来规避惰性风险，有的公司提倡“鲶鱼效应”，有的公司好比可口可乐，喜欢搞“八大军区调防” # a3 _9 q. y0 W. t$ u单单靠领导人自主调节来过渡，比较难！

ya_ya_584

谢谢你的分享，很不错，我觉得的三个月的时候是最难的，我现在就处在这个阶段，真的渴望别人的指点与帮助，:Z

ya_ya_584

谢谢你的分享，一起努力:Z