五种培训让你的员工焕然一新

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　　如果你想提高员工的管理水平和工作技能，增加他们的学识，那么对他们进行一些培训是有必要的。但是帮助他们获得提高的最好方法未必是让他们坐在教室里，接受老师“正规”的培训。那么，除了“正规”的培训之外，还有哪些方法可以提高员工的技能、增加他们的知识呢？这里介绍五种简便易行的培训方法。
　　独立式学习
　　独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。试想在整个工作中，他必须合理地安排每一个工作步骤：在什么时间达到怎样的目标；决定采取哪种工作方式、哪种技能；当工作中遇到困难的时候，他得自己去想办法，拿出一些具有创造性的解决方案。这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。
　　贴身式学习
　　这种培训是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。学习者如同“师傅”的影子，这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子”，而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答“影子”提出的各种问题。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了员工的动手能力，还提高了他们的观察能力，增加了他们的学识。
　　开放式学习
　　这种学习方法给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。学习的内容根据工作需要可以是管理课程，也可以是计算机编程方面的知识，或者是他们感兴趣的、对他们在工作中有用的一些知识。他们可以到图书馆里去自修，还可以请公司的业务顾问帮忙。有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在公司的培训会上讲演。
　　度假式学习
　　有些公司通常会允许或安排某些业务骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，让他们到工商管理大学去学习短期培训课程，并希望他们学成后，能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。这就是我们所谓的“度假式学习”。通常员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。
　　轮换式学习
　　在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是我们所谓的“工作轮换”。它适用大大小小的公司。一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次。到那时，新的岗位，新的职位，新的员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养出全能人才。

寻知

理论上方法都还不错，就是缺乏实践性，要是有一些案例，如某公司的具体做法就好了。

南关月

期待案例

静初

我也期待案例:D

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　企业要想组织一次成功的培训，其实很难，培训是个系统工程，要从事先的资金申请，讲师的选择开始，到培训现场的管理和培训内容的讲授，直到最后培训效果的总结。一个环节出问题，都不会有好的培训效果。即便只是吃的饭菜稍稍差了一点，学员也会说，这次培训做的不好，培训组织者有不可推卸的责任。 : ^; M+ p% w) t) t0 p! M9 F 　　别的环节。我就不说了，单单说一下，培训现场的三要素。第一个要素是学员，学员是不是目标的学员，他们的心态和能力怎样。第二个是讲师，讲师的内容是不是够好，讲师是不是善于引导学员，参与到培训中来。第三个要素就是环境，现场有没有一些让学员和讲师不舒服的地方。具体来说培训中有下面的一些环境细节要把握。 5 q& M$ i" X) t6 W　　桌椅摆放要便于学员讨论。。 ) G+ V6 d7 G# V8 F　　培训的桌子不能摆成教室的样子，而是尽量要摆成小组讨论的形态，座位冲着讲师。这样的摆放，可以把学员的注意力，集中在讲师身上，也可以方便学员互相交流，从而学到更多东西。但要注意，每个小组最多7个人，太多的学员，会影响小组讨论的效果。摆放学员的桌子，最好把抽屉冲着学员，这样学员比较方便放东西。如果现场空间过小，学员坐着不舒服，互相之间有干扰。那就只好牺牲桌子，只用一个桌子，或换成小桌子，或干脆不用桌子，要保证学员的空间比较大才好。对学员和讲师来说，培训现场的空间越大越好，越大的空间，讲师容易安排，学员空间也越容易放开。讲师放电脑和投影仪的桌子，要和投影幕布垂直，而不是横着。横着的话，讲师大多数时间都在桌子后面，不方便走出来，也在讲师和学员之间形成障碍。在放得下东西的前提下，讲师的桌子要尽量要小，空间要尽量大。 6 _* E3 [) \! s, \- G! s# ~" V8 H: f　　灯光要可以控制。 ) c+ f# K- c& x1 x: a3 r+ r2 `. q p1 E　　很多场地的灯光不太好，比较昏暗，适合举办晚宴，而不是培训。讲师要尽量把灯光打开，造成学习的气氛。投影幕布上面的灯一定要关掉，后面的学员，才能看清楚幕布上面的字。如果光线实在不好，那就只好打开窗帘。这样一来，外面的环境会给培训一些干扰，但时间长了，学员就习惯了，光线充足，学员也有精神学习。作为讲师和培训组织者，要知道哪些开关是控制哪些灯的，可以随时调节灯光，让培训现场感觉更好。如果讲师要放个录像，就可以直接关掉灯光，放完了再打开，如果招呼服务员来做，时间上来不及，也不方便。容易被忽略的是一些壁灯，如果壁灯开着，后面的学员会感到壁灯刺眼，不利于他们的学习。安排好现场的灯以后，讲师要坐在后面现场感受一下，从让学员舒适的角度来调整。 , n8 N5 Z5 U- _8 | 　　空调要尽量冷。 ! ?3 ]/ X0 |# w' m) T) L / t' ?( C& L3 u　　灯光不好，学员还是可以忍受的，但如果空调不好，那麻烦就大了。参加培训的学员中，尤其是销售类的团队，一般来说，“胖人”比较多，几十个人聚在一起学习，他们的体温就可以让教室热起来。讲师要在培训开始时，把空调的温度稍微调高，让学员保持兴奋的状态，脱掉外套，参与到培训中来。在培训进行中时，调低温度，让学员不因热而烦躁。在下午时，把空调打到最低的位置，这样学员不会发困。在调整空调温度的同时，尽量让现场的空气流通起来，否则学员会感到胸闷，学习也将受影响。空调是个大问题，也是选择培训场地要考虑的核心要素之一，如果制冷效果不好，最好是换地方。在一个闷而热的地方，任何人都没有好的学习热情。 * w" I% R' x. L* D8 P8 l - ^/ m) G( Y3 E& Y3 `6 g; j　　音响要讲师亲自试用。 　　一般来说，宾馆的音响都不好，只是能用而已。笔者做的培训中，用过最好的音响是在给金六福做培训时，在他们办公楼里用的音响，牌子是“森海赛尔”的，德国货，效果就是好，手机干扰不了。一个杂音不断的音响，非常影响讲师的情绪和学员的热情，还不如没有音响。即便现场的音响不错，讲师也要在课程开始之前，亲自试用，保证效果，而不能学一些“台湾讲师”，象明星一般姗姗来迟，现场再调整，会影响讲师的形象。 ! ~% z0 a2 ^, _- f　　茶水要准备。 ! ^: G! {1 f: v( u; y9 e 　　学员的水杯是要准备的，尤其是北方的学员，个个是水肚子，但最好是用没有盖子的杯子。因为有盖子的杯子，学员在喝水时，会发出撞击的声音，会干扰其他学员，也可能干扰讲师。另外最好放个茶水台（30人一个），让学员自己来倒水，学员可以自己选择喝茶水，还是喝咖啡，还是喝白水。而如果让服务员倒水的话，服务员不知道学员要喝什么。走来走去的服务员，也对学员造成了干扰，也对讲师造成干扰。如果服务员长得漂亮的话，学员会关注她的，如果长得不漂亮，又有点对不起观众。所以最好在培训时让服务员走开，等到课间的时候，再来提供服务，她的任务是保证茶水位上有水，也加快了服务的及时性。 / }; Z8 Z* S8 Q; I; {4 _　　前面说的一些注意事项，都是本人在培训现场要注意的，也是一些培训组织者容易忽略的。其实问题就隐藏在细节之中，培训现场的细节，将影响学员的情绪和思维，培训的效果也将打折扣。这些细节都是站在学员的角度，从如何让学员学好，来考虑的，读者也可以做一些补充，成为贵公司培训管理手册的一部分。 企业移动大学-知识店 [url]http://yidongdaxue.study365.cn/[/url] 1 m0 _" H; }0 T8 N6 }! n

周紫涵

期待实例！

lxk528

很好啊，很有用。

泰山人_mq

谢谢rjvwbTJAXbbs.chinahrd.netKQPQ_plt;6gI

xy_study365

练好培训基本功 　　培训是一个系统工程，内部要素组成就像一座冰山，露出水面的部分是培训的具体实施工作：课程设计，教室设备保障、授课、效果评估等，中间部分是培训体系、课程体系建设等内容，冰山的底部是培训支持部分，即组织中从员工到管理者对培训的认识、培训的行为准则和培训制度，我们将其称为培训基础。 8 y; f! y2 b) {/ P6 R2 e/ O　　培训目标要围绕组织目标 0 w/ d$ O* ]9 I M2 D - f. a% N2 K2 R" c! b2 k) G　　培训的目的是通过短期学习，使学员的行为发生正向的改变，以支持组织目标的达成。因此，在实施培训的过程中，培训管理者除了运用个人魅力来影响组织目标外，更重要的是了解内部客户的需求，通过不断的沟通，了解每个成员的想法，并从整体人力资源的角度对需求进行分析、判断，确认实际的培训需求，将培训目标和组织目标密切联系起来。 ' @* k+ ?- X: _: y# l' e+ Z 　　在确定业务部门的培训需求时，第一步要了解他们的基本培训需求。通常这种需求是相对模糊的，比如，在航空公司，维护部门会提出需求，希望通过培训提高“维护能力”，但是“维护能力”的含义很广，可能是对系统的正确理解能力，也可能是动手能力，或者是资料查阅能力等，这时就需要采取第二步的措施——培训管理者深入了解业务内容，并与业务部门进行交流，确认真正需要的能力。第三步，通过对部门工作目标和人力资源规划的分析，筛选出符合公司和部门目标的培训需求，将培训目标建立在部门的实际需求和公司的工作目标之上。 , }2 @- ~5 y& K　　要做好这一点，就要求培训管理者有业务的敏感性，要成为业务部门的合作伙伴，能与业务经理进行交流，对一线培训需求有准确的理解和把握。 " Y$ g& M. B$ P: i4 Z; F 　　明确部门的培训职责 / V/ }0 L0 m- O- ^/ P0 E# b　　培训基础的建立要从职责落实着手，使培训成为部门经理的工作。部门经理要明确本部门的培训需求和目标、培训的计划、培训的形式、培训资源的运用等，这些可用KRA管理法等工具进行明确，并通过公司的人力资源系统进行管理。比如，航空公司培训的一大亮点是飞行、维护的培训，民航管理局飞标司借鉴美国FAA、欧洲JAA的做法，对飞行、维护的培训有严格的规定，并逐渐形成一套科学的培训和考核制度，将业务知识、管理技能和操作技能的培训和考核作为审核公司适航和个人上岗的依据，强制性地使培训工作成为飞行和机务主管的工作职责，使其成为部门日常工作的重要组成部分。 　　这样，培训部门不光是服务者，也是其他部门的合作者，在提供硬件支持的同时，可以对业务部门的兼职教员进行培训，为他们提供信息，让他们参与课件的开发、对培训效果进行评估分析。当部门经理参与培训工作后，他们就成为了很好的培训师，能够根据日常工作中出现的问题，结合工作要求和自身的经验提出新的培训需求，将培训融入工作中，形成良好的培训文化。 5 S# e. v* P# d# Y ! k; s' E2 j& n0 j% S" U4 x　　激发员工的培训热情 ' M1 g/ ] p1 i# M9 ]* [. e3 w9 [" x 4 b* c; w- M$ p6 Z! K1 \　　激发员工的培训热情，关键是要理清培训与个人发展之间的关系。组织有自己的使命，但这一使命与个人的理想常常不一致，过去的培训只考虑组织的目标，忽视了个人发展对组织发展的作用，导致员工培训的积极性不高。要从根本上改善这一现象，除了加强考核和现场管理外，最重要的是要把培训和员工职业发展紧密联系起来，比如，可以规定员工晋升需要培训的结业证作为资本，这样员工接到培训通知就相当于接到晋升通知，解决了员工对培训的意愿问题。 ) P$ ]+ s! r7 p# M3 F" S* F8 r 　　在进行员工职业生涯规划时，要尽力通过个人与组织、培训专家的沟通，使培训在满足组织目标的基础上最大限度地支持个人职业生涯的发展，将个人发展和公司的发展相联系，实现共赢。这样就有利于将培训的方向转为为优秀员工能力的提升和岗位晋升而进行的专业训练，形成公司发展成为个人能力发展的保证，而个人能力发展又促进公司发展的共赢局面。 % x2 G/ t; e* l * k4 u/ i; {* `) h3 G G' G _　　培训是绩效评估的支撑 * g6 _" p3 R7 T0 x4 [0 D $ f# F5 d: X- w7 o　　目前国内很多航空公司建立了全面的目标体系，并将绩效评估作为目标体系的落脚点。但实际效果并不明显，一个重要原因是将绩效评估仅理解为判断下属工作好坏以兑现奖励和惩罚的标准，将大家的注意力集中到评估结果本身，使评估者变成了一个审判官，站到了员工的对立面，评估越认真，上下级之间的关系越紧张。结果是大家都将绩效评估淡化，使之流于形式。 % G2 M! Y2 ~+ L5 ]5 [; D v 　　绩效评估的目的是提高员工的工作绩效，进而提高整个企业的业绩。这就要求我们将绩效评估的重点放在员工的技能发展和工作改善上。通过与员工探讨问题产生的原因、达到绩效目标所需要改善的方面和方法，辅导和帮助员工实现工作目标，这样，就会自然地将培训导入部门的日常工作中，使绩效评估能真正促进工作绩效的提高。 　　通过上述四个方面，可以将培训和公司的发展目标、部门的目标及员工的个人发展结合在一起，使培训融入日常工作，为整个培训打下良好的基础。在此基础上，再通过培训体系、课程体系的建立，专业培训实施管理，使培训有效地促进公司和部门的发展。 企业移动大学 ： [url]http://yidongdaxue.study365.cn/[/url]