领导者HRM理念

北京人才俱乐部

 高层领导："正人先正己"  
在任何性质的企业中，只有高层领导才能将企业的文化建设和人力资源管理工作有机地结合起来，相互配合，相互促进。人力资源工作实质上是为上层领导提出的战略思想提供执行保障，但是，要想让员工做出实质性的努力，光靠人力资源部门的职责权力是难以奏效的。我们常常听到"人的工作难做"这样的抱怨，这是许多人力资源经理的真心话。其实，一个企业能否做好人力资源工作，其决定因素不在人力资源部门，而在于这家企业的上层领导，在于上层领导倡导的企业文化的性质。人力资源管理成功的企业，往往有着优秀的领导者，这样的领导者有明确而崇高的价值理念，并积极地向其他人宣传和灌输自己的理想，他们创造或倡导的文化令员工兴奋，鼓励他们将企业的目标与个人的目标融为一体，使员工工作有方向，愿意追随企业领袖实现企业的愿景目标，实现自己的人生价值。
　　由沃顿商学院的R.J. House教授最近几年提出的基于价值观的领导理论（Value-based Leadership）就明确阐述了企业高层领导、企业文化及企业人力资源制度这三者之间的关系。这一理论认为，要想真正领导和激励下属，领导者必须清楚自身的价值观，这些价值观必须是广大员工尊重并愿意接受的（仅对领导本人或股东的利益有益的价值观做不到这一点）；然后通过不断地向下属宣传并输导自己认为最有助于企业长足发展的价值观，改变他们的思维模式，改变他们对工作和管理层的看法。并通过人力资源部门招聘履行使命所需要的最佳人选、培养积极向上并能强化企业核心价值观的态度及实现企业愿景所需的技能和技巧、用核心价值观优化奖赏惩罚制度，以促使员工最大限度地发挥其主观能动性，最终形成同舟共济的命运共同体，企业、员工、企业家共同成长。

从理念到实践

　　在高层领导厘清自己的价值观，并将之注入组织后，再来决定和修正相应的HR管理举措就比较顺利了。企业的人力资源管理工作紧紧围绕企业核心价值观而展开的例子比比皆是：

　　（1）招聘和雇佣

　　物以类聚，人以群分，在物资需求逐步满足的社会里，崇高的事业和共同的价值追求将是维系和凝聚人才的唯一纽带。企业的招聘与雇佣计划，对于巩固和维持共同的价值标准十分重要。企业必须吸收那些至少已经具有组织的某些重要价值标准的雇员，吸收那些其需要很可能通过在组织中的工作得以满足的雇员。戴尔公司的创始人迈克尔.戴尔认为："无论聘用的是新近人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的更大目标有所贡献。"摩托罗拉公司让应聘人员观看录像，在录像中对公司的价值标准做了解释。它包括了几乎所有的事情，从主要原则――不妥协的一体化和对他人持续的尊重――到日常的期望，诸如，提供免费药品的工作场所，让他们首先对公司崇尚的价值有一个充分的了解，招聘过程中充分与之交流，让他/她讲出自己对公司价值的看法，招聘者在交流过程中发现适当的人，那意味着"知道他们如何运用头脑，他们考虑些什么，什么使他们兴奋，他们如何处理问题。重要的问题是个人价值观与群体的共享价值标准相吻合。"

　　（2）培训与开发

　　在未来激烈竞争中获胜的公司，其人力资源政策应当是能够吸引知识型人才、留住他们并使他们人尽其才的优良机制。企业必须"致力于员工个人长期的成长与发展，使公司与员工一起成长"（联想核心价值理念）。领导者不是向员工保证一定会在本公司终身受聘，而是提供更多的个人机会，培训与开发他们个人在市场上竞争的能力。培训与开发的另一主要目的就是巩固和加强共享价值观。例如松下公司对白领雇员的培训，首先就要花6个月时间用于学习公司文化和企业精神，以帮助他们建立共同的目标和价值标准。他们研究公司信条，并学习如何把它转化成日常行为，甚至转化为经营决策。联合利华公司在培训上的花费同在研究和开发等上花费一样多，不仅因为它具有使技术和知识升级的直接效果，而且因为培训在反复灌输价值标准和共同目标方面发挥了核心作用。

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　　（3）选拔与提升

　　企业中谁会获得提升的问题，是决定人们是否认同共享价值标准的一个主要因素。人力资源政策中，员工的提升应当反映出他对公司价值的认同和工作能力双重标准。我们可以看看韦尔奇对待中层经理人员的四种办法（见表1）：

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　　第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升。第二种人，认同公司的核心价值观，但是能力不足，可以培养，换个岗位试试。第三种人，不认同公司的核心价值观，有没有成绩，很简单，这种人要离开企业。第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，对待的办法是：利用，但是绝不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，要请他走人。

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　　因此，韦尔奇的用人政策实际上是在用那些认同公司核心价值观并有很强能力的人，不仅如此，韦而奇还亲自对GE的高级主管根据公司共有价值观要求进行评级――并且以此作为加薪及发放红利的参考。比如，韦尔奇声称要将通用办成管理学校，要求所有的中层以上的每位管理人员都必须培养三位随时能代替自己的对象，并将此纳入重要考核指标。这些年没有达到公司要求的主管，大部分都不是因为财务绩效不好，而是没有培养出随时能替代自己的候选人。

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　　这里还有必要指出一点，如果高层领导不是一个价值观型的领导者，HR经理是否就没有办法，只能被动接受，实施相应的管理措施了呢？斯蒂芬柯维在《高效能人士的第八个习惯》一书中指出，领导是一种选择，而不是职位。领导就是那些能看清别人的价值观和潜力并能清楚地帮他们看到并实现他们的潜力的人。按此说法，HR经理作为人力资源这个管理职能的负责人，就更应该也能够成为变革的倡导人，帮助自己周边的人，包括上司，认识并创造有效人力资源管理的条件，做出很多决策和行动来改善组织文化和管理体系。无论如何，这种努力本身就是一种价值观的体现。

 

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　　"汝果欲学诗，功夫在诗外。"目前，人力资源工作越来越需要企业高层领导的直接参与和定位，这其中，领导者个人的价值理念所起的作用非常巨大，因为企业领导者个人的决策与选择决定企业行动的方向，他的价值追求也自然而然地影响着企业价值观和企业文化，从而影响企业中每一位员工的行动。所以，在企业中，要做好其他人的工作，企业高层领导者应当首先从自身价值观的选择入手，澄清了自身的价值理念，并结合企业经营和管理实践积极推行，使之成为所有企业员工共享并为之献身的人生信念，才能把握纳才、留才、育才、用才的核心之道。