零与零的加减乘除

章鱼哥

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, d. N! b s. E$ h( ~" H; h9 g ( X1 d. B( `$ D# `1 E P$ N" C, ?! P6 \. |+ E) Y j5 D / \+ C( H2 R- ~8 f9 p     0+0、0-0、0*0、0/0，主管们通过工作丰富化来激励员工的过程中经常会犯这些错误。         几天前，一位外企主管向笔者抱怨：她手下有三位员工长期负责一些琐碎事物，为了更多的激励他们工作，并且使其有成长的空间，决定将其分管的工作对调，以进行“职务丰富化”。她希望次举能大大提高工作积极性，并且为今后挑选接班人做准备。但是，出乎她意料的事情发生了，居然大家都不愿意进行工作掉换，宁愿在原来的位置上重复每天发邀请函这一类枯燥的工作。 2 o9 H1 s9 V# ]     “我真的是想不通，他们难道就不明白我的这番苦心？”         “这些你想让他们对调的工作是不是在权限、范围上差不多，但是工作内容不一样，就像是往餐桌上摆盘子和摆刀叉的分工你掉换了一下，你还是那个检查盘子刀叉有没有摆好的人？” 4 i8 n% P8 i* \7 m      “是阿，可是他们如果永远只摆自己那一点，今后怎么能成长为能够检查别人盘子和刀叉的人？”          以上的事例，正是反映了我们的管理人员在对待员工职务丰富化过错中常见的一种错误：把那些原本就需要丰富化的工作重新在员工中组合分配，等于用一个零代替另外一个零。

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在运用职务丰富化的手段，提高员工积极性与自主性的过程中，管理人员常常只是成功的将职务分解，但并没用在他们熟悉的工作中为他们创造真正成长的机会。因此，只是完成了水平的职务“扩大化”，并非真正意义上垂直的职务“丰富化”，甚至是增加了工作的无意义性。 1 `7 F- g# E# n, B3 T 真正的职务“丰富化”不仅包含水平扩大，更重要的是将责任、成就、承认、学习与发展等激励因素通过垂直扩大的方式加入新的工作中。这是我们进行工作设计和丰富化过程中必须注意的。 - E/ K( F8 e, v. A- I6 W6 V( | 四个错误 % U; ^; O; q% i i 可以用以下四个公式来总结我们在试图用工作丰富化来激励员工的过程中犯下的错误： 1、零加上零 6 K. Z5 L b% |) d2 r, f 增加毫无意义的日常办公室工作，这等于零加上零，例如在前台的工作中加上原本没有的预定机票的任务。 , b) K3 p; h7 u. F% f 2、零减去零 : W4 @1 |& ]% f% f 去掉工作中一些困难的，使员工得以轻松完成更多的不那么有挑战性的工作，等于减掉了员工成就和辅导更多责任与发展的希望，例如让一个不能很好进行演讲讲解的研究人员的讲解工作去掉，专门负责案头工作。 3、零乘以零 8 a- J% }8 }( h7 R; B0 T0 A& ? 提高对员工的工作定额要求，发出更高的挑战，但并不对工作方式产生改变，这等于零乘以零，例如将某位记者的每周撰写新闻稿件数量增加120％，并不提供额外的帮助。 & w; v v V; m( h- g 4、零代替零 ; b" f8 W4 q6 {. F- @ ' ~) O. o; |1 k' _ 把那些原本就需要丰富化的工作重新在员工中组合分配，等于用一个零代替另外一个零，例如我们上面故事里的那位主管。 让我们回到第一个故事，看看如何改变才可以使这三位下属在垂直方向上扩大职务范围，并且能够达到激励的效果。这三个人的分工是协助办理这个跨国公司人员在境内外的出入手续：发邀请信、办签证，进行数据库录入。我们用下表来表示水平和垂直方向上的职务扩大方法，在激励的原则里实际上包含了对责任、个人成就、内部承认、成长与学习这些激励因素，加入到新的工作分配方式中，从而对员工绩效产生提升，真正达到了激励与成长的目的。 5 X5 h3 _& D T ! ]- {" @; I7 k1 S( c

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水平扩大（0） 垂直扩大（＋） % K2 U9 k b4 _" l0 x( ^ 激励的原则 F9 x8 ]' r! l# N& w3 A 1、 让三人工作轮换，承担自己以前没用做过的同样级别的事情。 9 h: E/ C8 P8 v# j 2、 提高对工作完成时限的要求。 , w F7 }- D( B( ` 9 j+ t2 u9 D$ g 3、 一些难于处理的环节集中到主管手中，以提高三人的工作效率。 . t# |0 w5 } I$ f, l; H1 q 4、 在三人工作原有工作的基础上再增加一些新的手续办理任务。 3 x$ b0 R9 A4 j0 a 1、 于老员工，工作结果检查的比率降低，以前每道手续都要进行检查，减少为10％抽查，但进行最终结果发生前的控制。 0 d8 ]4 v' D( s& | 2、 一些主管审批手续被减少，由三位员工直接将部分工作成果递交到需要它们的人手中，并进行跨部门的沟通服务，不再一定要经过主管发放。 & ]0 M) `" `) Q) O8 ]& B ' e6 i" n4 \2 b" S# p' @ 3、 每个人独立对自己工作结果负责，不再由主管承担一切责任。 $ M+ A- s# }& a 4、 尝试由功能划分转向服务对象划分，由三人分别负责公司一部分人员的手续办理服务，从发邀请函，办签证到录入数据库均由负责的专员一人完成整个流程。 9 T- N: G+ D1 {) A( H7 Y) i' j 0 F8 M4 ]" ]6 Y. F 5、 要求下属专员进一步熟悉手续办理过程中的更多深入性的专业问题，减少向相关部门咨询的频度。 9 b2 F6 |/ l" O

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1、 在保留控制的前提下减少控制（责任与成就）。 / F- `- L: j5 X' N+ B6 H 2、 提高每项工作过程中个人的责任，并分配给一定的权限，增加自由度（责任、与承认）。 ( |1 e7 s' `2 F 3、 让每人负担一个自然形成的工作单位，如分部，地区，对这个单位里的工作负责（成就与承认）。 6 T8 r; f1 c& O: Y 4、 员工在某个领域内的专业技能提升，成为专家（成长与学习）。 1 E) X" _# E( U0 G 1 e9 J+ q& B0 R) V- T" B/ p 以上原则是由“激励－保健双因素理论”创立者，弗雷德里克.赫茨伯格（Frederick.Herzberg）教授1968年提出的，并运用这些原则对秘书工作进行了严格的实验。实验证明，垂直方向上的激励因素的获得才是最终提高工作积极性，并促使员工成长的根本所在。这些结果不仅仅适用与基础岗位，对于各种层级上的岗位都是适用的。我们运用赫茨伯格的双因素激励理论，根据这些原则，对该案例中的一些运用方法进行了诠释。

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六项注意 , K- n+ t- E- x2 ?5 |* ` 但是，必须提醒你，有这样6个事项必须注意： 1、要正确选择哪些工作丰富化的方式，当丰富化后的管理成本增加，或员工对其中某项工作内容非常抵触的情况下，这些方式就是不适合的。 ! f% E/ R% K& d2 K, S) ~ * M/ `) w |9 c% p) ? 2、尽可能多的列出方案来，剔除与薪酬、福利等保健因素相关的内容。 ' @( @# C( P: M# a3 x% d& y' X ) C/ r. z! c/ u0 \0 _+ u8 T 3、详细定义什么样的责任或者权限将被下放，以免日后不知不觉回到老路。 4、不要犯“零与零的加减乘除”的错误。 ; @. d) j; J, p6 @& G5 s5 ] 5、沟通，与下属进行交流，告诉他们变革的目的，让他们明白你的初衷，将成长和激励明确的告诉他们，而不是单纯的实施方案。 + f% c% |& X# E. P M 7 @5 p2 o s6 T* a+ P, q. ` 6、进行必要的控制和指导，以免由于承担不熟悉的工作或任务导致工作效率反而降低。

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消除两项“心魔” 1、消除员工的“心魔” 3 l0 m& R( }! m! ~4 M% v 沟通的目的在于，消除下属害怕由于熟悉的工作改变而工作表现更糟的忧虑，并且通过适当的方式让其真切的感受到，上级在为他们提供一个真正的成长和学习的机会，并希望他们能够努力去抓住这个机会。 4 T h( z" `; n4 r8 Y% E/ k 2、消除你自己的“心魔” ( f# p( Z5 S$ Z. {3 u 既然你认为应该通过工作丰富化来提高工作效率，就不要过多的去考虑诸如“责任下放了，我的权力和控制能力就减少了”甚至是“万一成长后的员工会抢了我的饭碗”之类的问题，员工效率的提高正是作为管理者的你的工作能力提高和工作效果提升的表现！ * E2 ~. q# n( e5 J. J% u 请记住，正确的运用这些激励因素和原则，进行工作丰富化，可以在薪酬水平不扩大，保持工作效果的基础上使你和你的组织变的更有朝气；重要的是，能够让它变的更有效率。 0 I# Y" \! p# ] H) ]$ ?

想你一万年

学习了！:Z :Z