危机中化员工压力为动力

heyeezixun

原创：合易咨询

) t- Y5 `7 J) [% w: a) ?6 ^

3月21日听早间新闻才知道，原来该天是睡眠日。可是听了新闻恐怕更多的人无法安然入睡了，据报道，由于经济危机的影响，就业压力的增大，裁员减薪浪潮开始席卷全球，统计数字显示：英国、美国的失业率已经超过10%，将近30%以上的人出现失眠、无法正常工作等现象。日本为了缓解员工的过渡精神紧张很多企业在工作间设置了睡眠椅，但效果如何还需进一步观察。

面对不景气的经济环境，“你们公司收到经济危机影响了没？”成了亲友之间最频繁出现的话题。工作的压力无形中成为目前困扰员工的最主要压力。

员工化压力为动力是否水到渠成？

6 f; P' v8 Z/ h% K& W, x8 n. |

面对严峻的经济危机，不论是间接的经济舆论还是直接的企业订单减少效益下滑，不论是就业压力巨大已经被裁、减薪的人员，还是仍战斗在工作岗位上的在职员工，除了所谓的铁饭碗（公务员、事业编制人员）外，几乎所有的人都感受到了危机所带来的有形及无形的压力。为此，也能看到由于压力所带来的一些积极现象产生，企业员工的流失率、缺勤率等指标均有不同程度的降低，薪酬增长期望逐渐降低。从这些显性指标看，员工似乎在危机的形势下开始投入多的精力到工作中，更有公司的老板、经理们提到，由于来自企业内外部的压力，目前公司的员工根本不需要激励。事实确实如此吗？除了哪些显性的指标外，如果调查员工采取了哪些实际行动用于改善工作绩效，结果又会如何呢？据报道，由于工作压力的增加，除了上面提到的流失率、缺勤率等显性指标外，员工的工作效率提高甚微，甚至一些员工由于工作压力过大，反倒出现了效率降低、绩效下降等现象。由此，可推断，员工化压力为动力，从而提高工作绩效的简单推理是不成立的。不然，日本企业也不需要设立休息椅来缓解压力了。

危机环境下的员工心理

4 o( J l# q; Y9 d

面对员工的巨大压力，企业不能够听之任之，消极的等待员工的自我调节与恢复，而是要深入的了解危及环境下的员工心理，从而抓住契机，化员工的压力为动力，化企业的危机为转机。

- p7 g) D. h: p7 q, ^

1、稳定比激励更重要

在经济危机的大环境下，员工越来越清晰的感受到艰难时局带来的影响，艰难的求职路，让更多的人望而却步。目前，更多的企业更多的员工感受到的恐怕不是留住人才而是如何节流（裁员）。在这种情况下，我们明显感觉到员工的工作压力很大程度上来自于工作稳定性的压力，加薪的期望值越降越低，甚至希望通过降薪来保持稳定。我原来服务过的一家商业企业的员工就在三八节的时候主动提出取消节日福利，这一方面是员工与企业共度难关的体现，另一方面也是员工希望稳定，是“稳定比激励更重要”的现实表现。

* R$ c( Y' k: {2 R8 U

2、安全第一，保守为上

1 S4 l3 Y* p7 ^9 g, k

在经济危机的敏感时期，在周围裁员减薪的紧张氛围下，员工在工作中往往表现的更为保守，所谓不求有功，但绝对不能出错，以防止自己成为企业裁员路上的又一名成员，或者是让自己成为更为“杀鸡给猴看”的那只“鸡”。在这种情况下，你会发现越来越度的员工，尤其是绩效平平的员工选择了“不出错式”的工作方法作为原则，在这种原则的驱使下，企业明令禁止的行为坚决不做，企业没有明确说明的工作尽可能多的向上级请示。在这种“不出错”的情况之下，企业的效率却无形中降低了。

3、心有压力，表现茫然

经济危机确实是让更多的员工感受到了工作的压力，同时也确实希望表现出责任感与敬业的态度。但是对于如何去表现却感到茫然或者说有劲不知道往哪使。为了让公司知道自己的敬业，很多的员工选择“听话与服从”，企业让做什么就做什么，不抱怨，不违规。但对于如何开源节流，如何提高个人绩效，如何提升企业绩效上却表现茫然，总之就是要看上去很忙碌的样子，这样的忙碌让员工获得心理上的安全感。如此，很多员工空有“敬业”的热情，却缺乏“精业”的引导与支持。这样，看上去企业中一片忙碌有敬业的景象，实际上只是一个表象，其价值有多高，或者说对企业绩效提升的促进作用有多大则有待商榷。

4、紧急充电，以防万一

经济危机之下，似乎很多的培训业却越来越火，不论是新闻报道还是身边的真实案例，都让我们感到这是一个“充电”的时代，白领员工选择MBA接受再培训，英语特训班、会计班等培训机构的生意越来越好了。因为经济危机让员工们选择紧急充电，以提高自身的竞争砝码，好让自己在市场上更“好卖”，以防有一天，自己不小心成了被裁之一。

& n$ g- ^+ R( v) s4 Q, `: S9 s

通过以上的员工心理特征，我们发现，危机中的员工已经用了巨大的压力，这也塑造了员工敬业的心理基础，让员工有了更加努力工作的动机。如果这些动机加上有效的激励模式，明确的方向牵引，则一方面可以直接推动企业绩效提升，另一方还可以缓解员工过度的心理压力，达到企业与员工的双赢。

 

6 Y/ h" W6 f$ ^. |

危机下的员工激励

1、 加强沟通，鼓舞士气

" u* I, z1 R" ^/ V4 x

危机情况下，员工比正常情况下更为敏感，这个时候一定要做好员工的心理辅导工作。危机时期的员工心理辅导，不需要专业的心理专家，关键是企业的领导者或是管理层。在这样的条件下，领导层的决策更要透明和及时沟通。即使是减薪、降低了加薪幅度，或者削减了培训费用，重要的是需要让员工理解背后的原因，才不至于降低员工的士气，徒增员工的不安全感。通过领导层与员工的沟通，可以让员工了解企业业务状况、市场状况，明白企业战略方向。这样做有两个效果，一来使企业和员工都对什么样的业务、什么样的部门被削减有了清晰的思路，不至于看到同事被裁而不能安心工作；二来，通过企业与广大员工的沟通，大家都明白了企业未来三五年的发展方向、所要建立的组织能力、所需要的关键人才，企业可以鼓励员工向那个方向去发展，而员工自己也会意识到，要想获得晋升或者发展，自己的发展道路应该与企业同步。

2、 管理者参战，引导行为

- v& r3 D/ ~$ R

危机中的员工，除了通过沟通使其了解公司的政策方向外，更重要的是给与行为引导，已解决此时的茫然。既然是危机时期，即使是总经理也不一定能够稳健的把握局势，更何况一名普通的员工呢。所谓“我只要结果，不管过程”的“放权”式管理不适合危机时期。只有胸有成竹、有能力驾驭全局的统帅才够资格说“放权”，否则就是不负责任，甚至是玩忽职守。在危机的形势下，经理有理由直接进入前线，必须这样才能在最短时间内了解全局，从员工的单兵作战转化到团队作战，此时此刻，经理们要做的是下达作战任务、督战、参战，因为过冬时节，抱团取暖更有效。

, y/ }' [8 Z3 N5 H

3、 随时评估，保持弹性

危机时期，外部市场的不稳定因素增加，对外部市场的把握力度减少，企业要缩小计划与评估周期，随时对执行成果进行评估，保持更改计划的弹性。让员工随时了解自己的工作成果。GE前CEO杰克·韦尔奇建议经理人：“人们需要与众不同的奖励和表扬才能激发干劲。公司必须要让员工的精神和荷包都更充实，才能留住人才。”当踏出奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬“又接近目标一步”的成就。这项做法会让员工士气大振，令他们精神昂扬，这样的评估在危机时期显得更为重要。

4、 绩效为王改变薪酬结构

& u. ~1 _1 l( P' I' I5 D

即使是受到金融危机影响严重的企业，也可以通过降低运作成本、加强管理增效、工作岗位调整、工作时间缩短、工资奖金减少、部分员工提前退休等等多种方式来提高效率、降低成本。危机时期更要树立员工以绩效论英雄的观念，在薪酬结构优化中严格遵循“绩效为王”的管理理念并配套以认真贯彻落实的绩效考核制度，使企业最大限度地保持进取精神和发展动力，实现“特殊时期”整体经营绩效的最大化。   

通过以上的分析可以发现，在困难时期关注绩效管理显得尤为重要。很多企业没有明确的绩效管理体系，通过危机建立系统的绩效管理体系，让员工知道企业在这样的情况更需要高效能的文化，愿意付出就会有收获。绩效管理就是在目标与如何达到目标，经理人与员工之间达成目标共识的过程(通过强化沟通，鼓舞士气)，同时增强员工成功地达到目标的管理方法（通过管理者参战，让员工做正确的事），认可员工的表现，给与一定的薪酬激励（树立绩效为王观念）。通过有效的绩效管理，可以真正助力企业实现可持续发展。全面实施绩效管理，可以让企业在金融危机以及其他各种危机来临之际，有效地胜出！

 

天马行2009

找分工作，苦练内功。磨刀不误砍柴功。