如何构建中小企业管理控制系统

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【背景】
    “做能够控制的事情”是许多成功企业管理者信奉的准则。但凡违背这一准则的企业都为此付出了沉重的代价。
    • 巨人集团在1990年代初期率先开发汉字处理软件，1992年实现利润3500万元，巨人集团投入巨资在珠海修建巨人大厦，建设资金超过所能获得的资金，巨人倒下了。
    • 三株集团营建了覆盖全国城市、农村的销售网络，由于无力控制销售网络崩溃了。
    • 宝洁公司在中国的业务取得了很大的成功，由于没能有效地控制销售员的行为，员工受贿每年给公司造成500万元的损失，除飘柔以外的产品市场占有率大幅下降。
    “百年老店”是许多中国企业和企业家的梦想，但不少企业在经过发展初期的快速发育、成长期的高涨后由于管理控制系统滞后于企业扩张而迅速消失。
    • 50%以上的企业难以超过5年的存活期；
    • 25%的企业难以超过10年的存活期。
    根据我们对中小企业的跟踪调查，我们发现管理控制系统是影响企业从小企业向中型企业、中型企业向大型企业发展的关键因素和主要障碍。一些企业由于没有建立顺应环境的管理控制而没死亡，一些企业成功地实现了管理控制的跨越而壮大。

【管理控制的特征】
    管理控制是管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程。
    管理控制过程包括以下步骤：
        • 确定组织战略目标
        • 确定责任中心
        • 确定控制标准
        • 监视和识别偏差
        • 控制反馈。
    管理控制的要素：控制标准、责任中心、信息标准、反馈制度。
    • 控制标准依据战略计划制定，是对企业主要战略变量的有机分解。
    • 责任中心是管理控制的重点，责任中心可大致分为收入中心、费用中心、利润中心和投资中心。
    • 信息标准是对组织内使用的信息的定义。
    • 反馈制度是衡量、处理反馈信息的一套制度。对符合组织目标的行为给予激励，对偏离组织目标的行为给予纠正。
    管理控制以企业发展战略为导向，保证组织成员的行为结果符合战略目标要求。为了获得长期持续稳定发展，企业运用战略管理模式寻找战略资源，培养核心竞争能力。管理控控制是对战略管理模式的运用和实践。
    管理控制系统依赖于企业的经营环境、企业的价值观。管理控制的各种方案无正确错误之分，只有有效或无效之别。相同的方案在一家公司实施的效果与另一家公司相差甚远。某阶段有效的方案在另一阶段变得无效。这并不是因为方案不好，而是方案不适合。GE是多元化经营的成功典范，但更多的企业以多元化失败告终。一些企业实行高度集权化的管理控制获得了高效率，另外一些企业则因分权管理而保持高速增长。GE在60年代实行以分权管理为核心的管理控制系统，促进了各项业务的发展，从70年代开始，实行以战略管理为核心的管理模式，成立了70个战略业务单位（SUB）。
    管理控制是一个整体解决方案，涵盖企业所有活动，涉及所有管理环节。从战略计划的制定、组织结构的改造、授权、业务流程的优化、财务控制到绩效评价和激励制度。每个管理环节紧密联系，相互影响。管理控制系统的每部分都有效和相互协调，整个管理控制就十分有效。如果管理控制系统只是部分有效，管理控制的效果就会大打折扣。
    管理控制贯穿企业价值链。价值链是从获得资源到向顾客提供价值的整个过程。管理控制将覆盖价值链的每一环节。一家房地产公司的基本竞争战略是“铸造百姓精品房”战略，目标客户是中低收入者，管理控制的目标是将成本降低到相同市场的最低水平以下。它在土地购买、建筑成本、环境建设、营销等各环节都建立了以“降低成本”为目标的管理控制系统，这家公司开发的楼盘成本是成都同类市场最低的，销售也非常成功，投资回报率达到100%。
    管理控制系统规定了组织的行为底线，但并不妨碍员工的创新。管理控制系统是一条设定的曲线，企业的行为产生的结果必须在曲线以上，超过曲线的行为是组织允许的和倡导的。例如在采购环节，采购经理发现通过招标可能找到更便宜、质量更可靠的材料供应商，就应当利用招标方法采购。
    管理控制系统提供一种以目标为对象的管理方法，有助于经理改进管理思想和管理方法。管理者重视行为结果而不是行动过程。管理者关注采购部门采购的材料是否符合质量、价格、时间要求，而不应关注采购部门用哪种运输方式运材料。如果将控制的目标定位于过程控制，管理因成本过高而无效。传统的企业管理者常常因陷于管理过程而分散了精力，降低管理效率。
        
【管理控制的实施要点】
    实施以目标为控制核心的管理控制系统的前提是业务流程重组，寻找最有效的业务流程，发现关键控制点，划分责任中心。
    • 企业对采购部门的要求是准时、准量、低价采购材料，控制点是价格、准时性和数量，它是费用中心。
    • 营销部门是将市场的需求准确地传达给生产部门，将生产部门按其要求生产的产品价值通过适当的营销策略送到顾客，使顾客达到满意，控制点是顾客满意度、市场份额、货款回收，它是收入中心。
    绩效评价是管理控制系统的监视器，通过实际效果与设定的计划目标比较，发现影响管理效的因素和环节。
    绩效评价指标分为两类：财务指标和非财务指标。
    • 组织下层管理者绩效评价侧重非财务指标，组织上层绩效评价侧重于财务指标。传统的绩效评价侧重于财务指标的考评，由于竞争环境复杂多变，财务指标绩效评价不能全面反映管理者的经营绩效。
    • 战略导向的平衡计分法能全面地反映管理者的管理绩效，平衡成果与驱动、财务与非财务、内部与外部指标。实施平衡计分法的关键是找出一系列充分反映战略要求的评价指标。
    管理控制系统通过信息技术将管理信息及时反馈给管理者，管理者随时纠偏。管理信息包括市场信息、采购信息、财务信息、生产信息等。通过对信息的实时收集、处理，管理者能及时发现管理中存在的问题。沃尔玛在1950年代落后于凯玛特、西尔斯等零售商，萨姆.沃尔顿引入计算机信息系统，集中处理沃尔顿分布在全美的连锁店的销售信息，了解顾客需求和存货状况，大大提高采购、存货管理水平，降低成本。在1970年代，超过西尔斯成为世界第二大零售商，在1982年超过凯玛特成为世界最大的零售商。凯玛特由于在60年代轻视信息技术的运用，在与其他零售商的竞争中败下阵来。
    道勤管理咨询的研究表明，企业通过聘请管理咨询公司通过全面诊断，以企业战略引导为目标，应用管理咨询公司的专业经验和方法，为企业制定适合的管理控制模式，是企业的最佳选择。
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东篱先生

说得不错噢！