尊严管理：激发员工最高的管理需求

歪脖儿树

       马克思认为:尊重是人类较高层次的要求,既然是较高层次的需要,自然不容易满足,而一旦满足了,则它产生的重要作用也是不可估量的,每一名员工都希望自己的意见,想法被主管重视,都希望自己的能力得到主管的认可,一旦他们感觉到自已是被重视的,被尊重的,他们的工作热情会高涨,潜在的创造力就会发挥出来.摩托罗拉公司构建了以个人尊严为基础的企业心理契约.摩托罗拉创始人高尔文的儿子,现任董事长小高尔文说:"摩托罗拉是一个家族企业,什么都能变,我们的信念不能改,就是对人保持不变的尊重."

       摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上:一是对人保持不变的尊严:二是坚持高尚的操守."肯定个人尊严"像一张大网,将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中.事实上,组织对员工的尊重与重视程度,在有些公司确实做得不尽如人意,不尊重员工,不仅伤害了他们的自尊与自信,而且这对组织本身也是非常有害的,要真正尊重员工,就必须身体力行.用建议的口吻下达命令人们大多是不喜欢被人呼来唤去的,当你用命令的口气指挥别人做事时,就等于是明在向他们传递3条信息:他很笨;他并不重要;他比不上你.作为经理或主管要深切地认识到在组织中,每个人都是很重要的,尽管在工作业绩上有所差异,但那只是暂时的.你可考虑使用建议性指令方式,比如:"你认为这样做行吗?"这种方式将会使你的员工有一种身居某个重要位置的感觉并对问题产生足够的重视.给别人面子。

       通用电气公司在一次关于罢免其计算机部门主管的问题上陷入了困境,这位主管是电气方面的行家,但在计算机部门管理工作中并不能胜任,公司下令解除他的职务,这对公司来说不但是个很大的损失,而且会在公司上下引起各种难以想象的议论,最终公司以表彰他在电气方面的卓越贡献为名,为他新添了电气顾问工程师的官衔.主管之职他自然欣喜地让出,结果皆大欢喜,还使这位员工在公司中增色不少.让你的员工保住面子,这点非常重要,而在实际工作中,人们往往由于不冷静地处理方法,而无情地剥夺了别人的面子,伤害了别人的自尊,抹杀了别人的感情,却又自以为是.给雇员一个台阶"一朝被蛇咬,十年怕井绳",一次失败的经历,往往会使那些意志薄弱者丧失振作起来的信心与勇气,很可能在他们的脑海深处铭刻下"我是一个失败者"的论定.一旦员工被这种消极的信条再纠缠,那他以后也注定是个失败者,所以最好的办法是让那些意志弱者在学会坚强的同时,为他们的失败实施"软着陆",帮他们寻找个台阶,一个借口,让他们觉得自己尚未失败,只是在某方面受挫,只是不成功而已.让下属觉得自己重要千万别让员工成为被人遗忘的角落,别信什么孤独的飞鹰总是越飞越高,别忘了自我的成长需要在一个能够受到关注与承认的氛围中才能得以实现。

       尊重员工,让他感觉到自己重要,你对他的信任与重视,同样会激励他产生无穷的力量.将名字挂在嘴边使员工觉得他们重要的最有效的方法,就是将他的名字清晰地记住,以便在适当之时脱口而出.千万别小看这个方法所造成的效应,特别是在一些大的公司企业,个经理记住了下属的名字对员工们来说就能带给他们心理上的满足与精神上的激励.有事找员工商量成功的经理总是将这样一个概念深入人心:组织的事就是大家的事,尽管员工在组织重大问题决策过程中发挥的作用不大,但让他们参与进来,特别是在与他们利益有所关联的事上与他们商量,会让他们产生一种积极的归属感与主人翁责任感,责任感的形成会为自信心的爆发起到推波助澜的作用,也使他们更加明确自己在组织中所处的位置,更加珍惜自己辛勤的劳动与业绩的取得.功劳与责任的归属生物学家曾做过这样的实验,将盘未发芽的豆芽放在一个黑箱中,然后从箱的侧壁射入光,经过段时间,发现长出的豆芽都向着有光的方向生长,这就是植物的趋光性.人也具有趋利避害的本性,当冬天冷时,人们就会坐在火堆旁取暖,但当火烧大时,没有一个人敢再与火亲近,所以在处理与员工关系时,功劳与责任的归属问题非常重要,正确地处理,可以使员工心理得到满足,能激发出更大的斗志.人们是非常看重工作成果的,所以功劳的处理非常敏感,组织的进步,靠的是每一位员工的诚心付出,这一点管理者一定要牢记在心,自己也许是个领导,但它绝不意味着你就是功绩的占有者。

                                                                                                                       文：张小明

水觅·清知

说的很对，尊重是与人相处的第一步。管理同样如此