绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

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! ~) g9 [) a7 f/ _' s第三章 产生和演变 6 E% i3 V) h: q9 N 2 C4 ?; }5 {% |4 k% c道生一，一生二，二生三，三生万物—老子。 3 z! R+ o' a3 d- K/ S! E * E# c0 C) V" x7 B0 }& ^ F1、本地化早期的提法，是区域化的意思。作者于2005年在中人网发表了绩效考核的第一个本地化案例，叫《360度考核本地化案例》。深切体验到在民营企业做变革的艰难过程，归结于浙江民营企业在规模、人员方面与大企业的不同，提出民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。。 + ?& w* [; ^9 R2、本地化的第二层含义是系统观点。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面的因素。根据小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。 ; ^. [" Z4 f. A/ q- s难怪毛泽东要研究孙子兵法和三十六计。也难怪老外把孙子兵法奉为商业圣经。孙子兵法讲“天时、地利、人和”。其实是一种方法论，是系统观点。我无意间应用了这一点，并增加了一个因素，就是种子。种玉米理论就是实施的系统观点。在后来做国际贸易部的KPI项目时，又把系统观点进行了深化，提出了纵深打井的做法，总结了绩效管理系统与绩效管理体系的不同：指标、目标值、规则、数据采集、激励、推广6个子系统。6个子系统是设计的系统观点。 3、本地化的第三层含义是过程观点，是回顾单个项目的过程总结出来的。我在2004年的时候就借鉴了HR营销的概念：“CEO提出需求，HR设计产品和服务，直线经理为代理商，员工为终端用户的内部营销过程”。我开始把自己定位于内部顾问。咨询顾问好比医生。医疗是一个过程，包含了诊断、处方、服药、复诊的过程。 ' J% `/ @/ C! _4、本地化的第四层含义是道、术、势的平衡，是一种微观变革的观点。这个时候，早期区域化的色彩已经不存在，本地化理论不再仅仅适用民营企业。道指的是绩效管理的各种理论，术说的是各类操作表格和流程，势讲的是如何推动项目，实施变革。这种微观变革是指在合适的时间，合适的地方，做合适的事情。How to do，push (推动)。包括安排项目进度表进行内部咨询项目，争取高层支持和游说。 5、本地化的第五层含义是因果关系。在回到比较规范是股份制企业时，在做机修车间的KPI项目做演示推广时及杭州地区本地化绩效管理实践案例研讨会上，明确提出了因果关系的重要性。因果关系决定了方案是否具有激励性。与日常管理（表单）结合，与ERP思想结合（EXCEL应用），数据采集和加工，考核分数，考核等级，奖励系数与奖励之间（各类回报：季度奖金，年度调薪，职位调整，劳动合同续签，培训机会等）的因果关系是否明确。 D: Y6 G1 m# s) p6、本地化的第六层含义是真正理解业务：企业运营的关系图。就象猎人与狗的故事揭示的，捉兔子才是业务。 + |8 Q* A9 z: ^& x+ o本地化思想是不断演进的。 : h9 E! }+ H4 b% L4 X回过头来，我们来总结本地化方法与其他绩效管理方法的不同之处。 " n9 {. `% @8 D本地化方法是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。 0 w) U' L: J4 \& n0 u从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。这是符合辨证法的规律。 本地化方法的探讨限定于中小型的民营企业，尤其是制造业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括观念、经验、利益和管理基础这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，就无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的实际意义。本地化方法，正是类似“从群众中来，到群众中去”的毛泽东思想，是源于我们在制造业的多年实践探索，总结出的一套实施方法论。它源于制造业，又主要运用于制造业。 * z1 `6 M0 }- g9 Y本地化方法包括设计方法和实施方法。设计方法包括郎中模型和6个子系统，实施方法包括内部咨询和种玉米理论。 本地化方法包含了一些独特的基本术语，需要读者在阅读中掌握，如： & {9 _( p7 H/ g; U1、 指标有效性问题 2、 内部客户和下道工序 3、 客户期望值 1 {# T- M L: A8 S! P4、 QQTC模型 5、 取舍 6、 量化的四种梯度 5 b+ R/ G/ v1 C& O1 B1 M; e( r7、 计分制取代评分制 8、 指标敏感度 9、 数据仓库：送货，提货 " E3 {3 t# F' t- U10、 EXCEL折叠法 11、 EXCEL中的编码与分类标准（分类码） 12、 EXCEL中的链接 4 t* D" W& {9 H, l! ]9 O13、 组织行为学4个因变量：效率、公平感、缺勤率和流失率 14、 因果关系：激励机制 " O9 l1 r. t+ {4 i n15、 工分制改良 16、 内部咨询 17、 试点+推广 + Y' _$ y w* r8 M8 C1 ]/ H) ]. r) p18、 项目进度表 19、 微观价值链和微观变革 . E' f# r8 G2 J9 y* t) E, a5 i4 h20、 卷入 21、 矩阵 3 B }3 w& Y, \0 h" j, V% I

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第四章 设计方法：郎中模型、6个子系统 " ]6 o% X* L' b, E/ h 中药好，西药快，中西结合！！！——广告。 第一节 郎中模型 扁鹊三兄弟的故事 - u5 w: c0 }& ?; ~魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气度只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上熬药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 7 Q- I" K. {' ]& C5 j郎中看病，讲究望闻问切。这个环节叫诊断。其次是开方，列出中草药几味及剂量，同时说明向病人说明服药的时间间隔和禁忌，这个环节叫设计。病人回去熬药吞服或外敷，这个环节叫实施。第一个疗程结束，病人还得回来复诊，这个环节叫评估。好了，就结束，依靠一日三餐的习惯和养生之道，没好，进入第二个疗程。 # u( Z1 s K0 ?6 N, m# U7 _" J诊断和设计的过程，内隐着一个看不见的过程： / `; J' C7 Z7 ]6 W( ]9 s, _1，郎中过去10年对本草纲目的学习和研究，以及师傅的面授经验，这个基本功在于练习记忆。本草纲目罗列了1000种疾病，每种疾病的10大症状，每种疾病有效的草药10味，病情轻重对应的草药的组合和剂量比例。 : d! [$ F* I3 ~" A. i( V) T+ }2、通过望闻问切，郎中的目的在于罗列症状。 3、根据症状，在脑海中快速搜索本草纲目，进行比较。 4、根据症状与本草纲目描述的标准的匹配程度，快速作出判断，得出是什么疾病（概率）。 ' k; D& }4 [% J5、再根据疾病轻重，依据本草纲目，罗列中草药组合及剂量比例。 6、同时，郎中得到过师傅的面授，疗效的好坏，不在于一帖药方，还取决于病人回家服药的过程控制，服药剂量、时间间隔、饮食禁忌、气候冷暖等因素，所以在药方里作为附件一并说明。有时候还要去病人家里回访，称为增值服务。 ; n- {0 M$ ]' Y- d0 ?7 d8 H% V7、疗程结束，要求回来复诊，给出结论。 5 k- l, j8 L" f$ p& N7 t/ b. ^! M8、有的病人最终还是会死掉。称为不治之症。郎中事先已经得知，所以会私下告诉病人家属，回天无力，只是拖延时日。所以，还取决于病人及疾病大小的因素。 9、疾病即使本次医好，郎中明白，每个人最终都逃不过一死。无非是无疾而终还是暴病而死。能提供的解决方案，就是传种接代。基因问题。 绩效专家的使命：象医生一样，诊断企业里发生的事情。诊断、处方、服药、复诊，为不同企业和同一企业的不同阶段发生的问题症状取得疗效而努力。根据本地企业的特点，对症下药，在合适的时间做合适的事情，是本地化的精华和基本方法。 9 _; `7 L+ ]7 z+ K- j0 h. `! X! d

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+ O5 s7 J+ ]$ T, P V第二节 6个子系统 1 N/ }% m! f% c1 W# P. X 三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这是早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。 HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。 绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。 w1 `) \2 n, n0 a% M绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案；6、培训推广。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。 在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括六个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统、推广系统。 6 x$ l1 o8 {; @! r3 N6 Y, H 3 R1 ^/ A- A3 m. ] 图1：6个子系统 本章介绍本地化方法的核心思想。与一般绩效管理体系的大而全不同，本地化方法更具进攻性特征。从设计、实施两个角度进行了系统的总结。设计方面：充分应用本地化方法的“进攻性”设计思想，包含6个子系统，采用“折叠法”由广到深、由粗到细、由表及里进行形象阐述；绩效协议遵循找方向、找程度、找规则三步曲；绩效考评方法以“计分法”取代“评分法”，使绩效结果的确定从主观评价变为客观计分；绩效值的获取过程，充分借鉴了ERP设计思想，应用EXCEL进行数据采集、处理；激励方案的设计以“因果关系”为导向，将日常工作行为、行为记录、行为结果和回报有效结合起来，彻底实现了通过利益驱动行为的思路。实施方面：应用“参与”的心理学原理，使管理对象在心理上被充分卷入，大大提高了认可程度；整体操作采用内部咨询项目的模式，运用项目管理方法有效排除了实施障碍。本报告呈现的是微观案例，但意在以小见大，提出了绩效管理本地化矩阵，揭示了本地化绩效管理理论与实施方法的广泛应用推广价值。 . ]/ ]3 Z- L1 c+ s! a ~+ o

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一、内部客户模型 ' {; u2 r( H( h% G! x一般的绩效考核是建立在组织结构和岗位说明书的基础上。“唯上，不唯下”——这是常犯的一种错误。从价值链的角度来看企业内部的关系，则存在上、下道工序的关系。下道工序是内部客户，由内部客户来传递压力，可以扭转颠倒的内部服务关系。能否解决问题是衡量绩效考核是否有效的唯一标准，满足客户的期望值是正确的方向。支持类职位的就是去满足内部客户的期望值。期望值包括哪些？五个方面：数量、质量、成本、时间、满意度。 / ]% r4 p3 [5 o: L/ X$ _9 o 图2：客户期望值模型 二、理论依据： 0 s$ j C. B+ ^( j8 Y& k设计阶段： % o2 `7 a9 f. C, M- ^0 T% H生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，这是一规律不仅贯穿于社会经济活动、它同样存在于企业经营过程。对于企业来讲经营能力、研发能力就是生产力，而绩效管理则是企业生产关系的核心元素。本案设计过程中充分关注方案的业务贴近度，实现了企业生产力与生产关系的有效结合。上世纪七十年代，“工分制”作为大锅饭的代名词而被淘汰，但对于企业来讲“工分制”有它的实用价值，对于企业里零散的、非程序化的工作而言，“工分制”恰恰是一种实现量化考核的有效方法。本案对传统的“工分制”进行了改良，不再是由团队内部成员（生产队长）记工分，而是借鉴营销管理中的客户理念，由客户（下道工序、外部客户）来提供记工分的依据，由第三方（人力资源部）按照事先约定的标准来记分，既解决了复杂劳动、简单劳动标准化加和问题，又避免了人为评分导致的不公正性。孙子兵法云“围魏救赵“，系统理论中自变量和因变量的关系受到干涉变量（条件）的作用，二者讲的是同一个道理。本案按照系统观点，寻找问题的源头。系统间的连接处往往是问题的发源地，生产工人反映的计件工资问题的源头之一是机修工的服务质量，工人的问题通过机修工的绩效管理改进设计得以解决。本案设计过程中还综合应用运营管理（业务流程）、信息化技术，通过专业交叉、协同作业系统地设计解决了绩效数据采集难题。 : v( k5 D8 @0 w; }实施阶段： 8 @# @% p) l" Q8 P, [" V4 E3 I ?好的方案只有实施了才有效，方案的实施同样是一个重大课题。西方观点认为“被认可的方案才是好的方案”；毛泽东选择的群众路线、人民战争，保证了民主革命战争的胜利；在心理学上则称作“卷入理论”：任何方案必须被受众认可才可能发挥作用。本案实施过程不是强推，而是通过充分的内部营销将方案涉及的一线机修工、机修班组长和车间主任、上级主管全部卷入到项目中来。同时邀请业务部门、信息部门会同HR组成了强大的项目组，借鉴项目管理方法，顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下，最终保证了项目的顺利实施。数据收集环节，WORD记录，不能动态；ERP系统能高效收集，但要花费巨大投入，复杂技术在于后台，无法显性化。我们在绩效数据的收集处理过程中，运用大众化的excel工具，完全可以将深邃的思想简单形象地显示出来，应用信息化编码技术、借鉴ERP思想，实现了数据收集、处理的动态化呈现。 + X+ \$ g& l) ?5 ~& D. O

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三、本地化方法的模型 图3：进攻性绩效管理系统模型 0 n, D5 E0 J1 \' E这个模型最主要的特点是连通了不同层次的表单，建立了逻辑的分析。模型包括的表单有： 9 ~) @+ b: ^$ F; W/ a! @' x/ A" `1、终端表。 2、数据采集表。 # Y) T5 B; Y$ }; f3 s* |( A3、绩效协议表。 , j+ t9 I$ L9 j4、绩效考核表。 4 f$ k9 R6 S2 q6 ^& R9 B( i! R5、工作标准分类表。 ( h4 d7 V8 B1 L3 B( K. c& E0 N6、考核分数与奖金计算表。 ( O* M8 y- G2 N6 j5 `; m 在这个模型基础上，我们总结了可操作的方法，包括6个子系统：指标（找方向）、目标值（找程度）、规则（找规则）、数据采集（找数据）、激励方案（找驱动）、培训推广（找认同）。 - D ~8 E* N, S; d

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前面3个子系统，我们通过一张EXCEL的绩效协议来实现： 1、第一层：找方向，包括：先探索关键绩效领域（KRA），从数量、质量、成本、时间、满意度5个方面来考虑。针对不同职位进行取舍，这个过程要一起讨论。对每个关键绩效领域的衡量（测量）选择可操作的关键绩效指标（KPI），然后考虑权重（按重要性）。 毛主席的语录：“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义。”1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。刘少奇在政治报告中对此做了解释，认为总路线的精神表明，党的主要任务是建设社会主义，实行技术和文化革命。他还就经济发展中的两条腿走路的方针作了说明。总路线的提出，一方面反映了广大人民群众迫切要求尽快改变我国经济文化落后状况的普遍愿望，另一方面它夸大了人的主观能动性在经济发展中的作用，忽视了经济发展过程中的自身规律。尤其是宣传工作重在“多”和“快”上，轻视了“好”和“省”，客观上推动了“大跃进”盲动行为。“总路线”由于内容言简意赅，通俗易懂，很快为群众掌握，很长时间内成为动员人民从事社会主义建设的行动口号。 2、第二层：找程度，先要求具体部门提供往年的历史数据或试测的平均数据，然后再定目标值，原则是“跳一跳，够得着”。 4 {( ~% w9 g0 G E3、第三层：定规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。 8 \% Y# p4 B V/ [& Q 指标定义有3种类型：A、A-B，A/B。A如销售额，毛利；A-B如比平均值高多少？A/B如差错率。 & u. m5 d! }% Z 评价依据有4种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度，从完全量化到不量化”，“能量化的量化、不能量化的细化”， & _: `* U$ ^8 x8 h0 `- c5 j“用一定办法转化”。 l$ l8 b6 _" G+ g ! X& e1 q" {! y; H( v r图4：量化四种程度 3 O: H) Y5 R: M1 z3 r

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 数据来源：提供部门或岗位。包括送货方，发货方，仓库。 图5：数据仓库模型 ; C4 v" v. Y- }1 @ 计分规则有3种办法：1或0，就是有或者没有。实际值/100*权重（针对做一份有分的贡献的指标，如销售额）。（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重，（针对到下限就不能容忍的指标，如差错率，满意度等）。 . @( F2 U2 |# z8 M5 i4 o" D图6：指标敏感度 + y$ V0 P1 L2 s/ K+ o; Y周期开始签定的是《绩效协议》，周期结束使用的表格是《绩效考核表》。绩效考核表的横向有关键绩效指标，权重，目标值和实际值。以前的表格是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集。这个是实现量化的基础，也是以前缺失的技术部分。我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。 & K0 b8 ?/ D6 V, W* v" n3 C 4、第四层：数据采集：  与日常管理结合：设计一个维修服务卡（启发：搬家工，送花工，装空调工、医院门诊都用一张卡，请客户签字确认，作为工作量的统计） 9 T2 q% \# U/ J8 l6 ]+ L 图7：工分制思想（积分制） / ^ n1 k! H3 J0 B: P0 h 利用EXCEL统计：利用ERP的思想，以内部订单为源头，根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，并录入数据。通过三级数据加工，链接，实现自动计算。 8 B% A7 T# w7 N$ O! K, P; _/ j 数据提供：自动计算得到的实际值，来与目标值比较，按事先确定的规则，得到本项的分数。各项累加起来，得到考核分数。 5、 第五层：激励方案： . b' @( I f: i/ B6 c3 Z2 X 激励的要点在于明确因果关系。从日常表单（代表工作行为），到数据录入EXCEL（代表行为记录），到考核分数（代表行为结果），到考核等级，到奖励系数，到奖金包（代表回报大小），就是要明确做事情与回报的因果关系。越明确越好。  X+Y+Z模型：X为固定收入，Y为变动收入，跟个人绩效有关。Z为浮动收入，跟团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。象水斗一样。这样就更有刺激。 6、培训推广（卷入的运用） / U& S) G5 L2 I 知其然，知其所以然。让员工知道要他们做什么，还不够，还要让他们知道为什么要这样做（原因），怎么做（方法），他才会做的更好。所以方案做好后，要推广，要很好的培训。而且事先让员工参与讨论，效果会更好。  员工参与：人力资源部参与部门会议，帮助讲解项目过程，使员工了解项目意图；车间主任召集小组研讨，听取员工意见。应用了组织变革中的心理学：“只有被认可的方案才是真正好的方案”。 ( D6 _1 }; }8 b/ `0 J$ `

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第五章 实施方法：内部咨询、种玉米理论 1 l4 i+ ]9 L4 o7 r. k$ z9 O % a1 o+ [* ^ A* i6 J/ I+ B天时、地利、人和—孙子兵法。 前面讲过本地化方法的第三层含义是微观变革的观点。在新的道（方法）和术（表格）建立后，接下来就是如何推动的问题了，这就是势的问题。推动包括了两个方面，第一是按照项目进度表开展内部咨询，这是企业HR向咨询公司学习的本领。 ! o# K( r3 ?& n+ n: A7 B项目进度表的解读： " Q j# q9 d4 ^5 }& d1、表格的横向：序号，项目，时间，责任人，阶段性成果，资源支持，备注。 8 V/ {1 O- b6 m# l- N" D2、表格纵向：阶段。如准备阶段、启动阶段、实施阶段、验收阶段等。 项目实施的原则是“整体规划，分步实施”： ) i6 E* \+ h, Q9 t! |/ `7 |1、组建项目组： 2、拟定项目进度表 + N! E) ~4 N8 _! M( ~2 m3、设计EXCEL演示稿 4、设计绩效考核的样表 & O" Y0 M5 Z9 d, i% t5、实施效果比较： 第二是按照种子、土壤、农夫、气候四个因素的种玉米理论进行指导控制。 # T. i" ?, ]( v8 @1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。 , _1 @9 H! l. Q3 h5 ?* ^2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的头目是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较厉害，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你做敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。 3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，是农夫们，不是一个人。大农夫与小农夫的组合，组合的好，联袂。组合不好，拆台，穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力，会干这个活，二要厚道，不说三道四，三要有立场，不会背叛，被拉拢，四要灵活，不能一成不变，五要服从，不能自以为是。诸葛亮选马谡守街亭，就是犯了大错，想哭都来不及，只好挥泪斩马谡，于事无补。 + N: q3 v! W8 b) ?0 p1 o0 {+ M4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。很多问题就象盲人摸象，很难突破局部，看到整体。一颗颗的珠子，只有串起来才是项链。我们的方案是一种绩效管理系统，是纵向的，往下打井的，是系统的，会转的。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。种子是不一样的种子。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发（中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做），糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。一把好菜刀，能使问题迎刃而解，好象庖丁解牛，有一种快感和惬意在里头。

骑猪嗷嗷飞

拜读中 多谢楼主分享

东篱先生

是一篇不错的教材，如果发一个文件包就好了。