绩效反馈的五个等级

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' W) [4 {" g& L ! e0 @& e0 l, A% r 绩效反馈是分等级的，脱口而出是一种，深思熟虑是一种，任意乱说是一种，讲究技巧是一种，下面的文字把反馈分成了五个等级，你属于哪个等级，对对号，看看有无提升的必要和可能? A、经理惊呼：“你真没用！” 这是针对人格的批评，损害对方尊重和自信，而且只会使未来的绩效更加糟糕。有百害而无一利。 B、经理评价：“这篇报告写得一无是处。” 这一判断性的语言虽说针对的是报告而不是人，但是仍然伤害了完成者的自尊，虽然程度较前者轻，但仍然没有提供任何信息可供作者参考改正。 C、经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。” 这样做，避免了批评，同事也提供给完成者一些信息可供参考，但不够具体明确，并且没有给予自主权。 D、经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？” 完成者现在又了自主权，但是他的回答很可能要么跟没有回答一样，像“不错”，要么就是对工作定性的评价，像“非常棒”，或“很糟糕”，而不是更有价值的描述。 E、 经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。 $ x" m- ?( W7 B 为了要回答这样一系列的问题，完成者需要提供详细、非评价性的描述以及描述背后的思考。    显然，E中描述的反馈类型能大大地促进学习，提高绩效。为什么？   8 Y! ^& J, V. X' L9 K( T/ b      在E中，完成者为了回答经理的问题，不得不开动脑筋，积极思考。在清楚有力地回答之前，他必须重新规划和整理自己的想法。这就是意识。意识可以帮助他学习如何衡量自己的工作，从而更独立。这样他便可以控制自己的绩效和自我评价，这就是责任。当两者发挥最大效用时，学习就发生了。相反，如果经理只是告诉执行者自己的意见，那么执行者就不大会自己开动脑筋。执行者没有自主权，经理也没有办法知道执行者把他的意见消化了多少。 ! p0 Z9 M l) |0 U. a      像E中的执行者和C中的经理那样，用描述性的而不是判断性的术语，可以避免引起执行者的辩护。辩护是需要避免的，因为它的存在，事实和真相将会淹没在不真实的理由和借口中，甚至会使执行者和经理相信这些借口，却不能为绩效提高提供依据。

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有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑；
柯维说，读书的最好方法是便阅读边发表，我信了，并且实践不止；
《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》很好地印证了以上两点