管理咨询如何保证咨询效果

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管理咨询如何保证咨询效果

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成都道勤管理顾问服务有限公司

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任浩前

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    随着中小企业竞争压力的加大，中小企业在管理、技术等方面暴露出越来越多的不足。要改变这种状况，仅仅靠企业自身的不断努力是不够的，应该寻求专业的管理咨询机构的服务。但我国中小企业对管理咨询服务的认识不足，没有认识到借用外脑的必要性，有些中小企业甚至尚未意识到有此需求，对什么叫管理咨询也不了解。

    对绝大多数中小企业而言，专业咨询机构这一服务组织是一新鲜事物，接受它们尚有一个过程，据调查，中小企业目前更多接受的是律师事务所、政府机构（如技术监督局）、商业伙伴等提供的咨询服务，这是远远不够的。

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    对于想借外脑提升企业管理水平的中小企业又十分担心咨询的效果，担心管理咨询不但不会带来效果，甚至会把企业搞乱。

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    那么，怎样的管理咨询才能保证咨询的效果呢？

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    我们通过管理咨询公司的独特优势、对中小企业的益处以及如何开展管理咨询工作来回答这个问题

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3. 管理咨询公司的独特优势

    咨询公司为企业提供咨询有其特有的优势，是企业本身不可替代的。

3.1咨询分类

    管理咨询是一种高度专业化的系统服务，它服务于企业战略及管理体系。按照服务内容可分为综合性服务和专项咨询服务[4]。也有从行业上把咨询分为信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业的。

    综合性咨询服务。为企业提供较全面、综合的咨询和服务，内容可包括帮助企业制定总体战略以及各职能战略、将无序的管理变成有序的系统化管理整合服务、企业变革与发展咨询服务、长期管理改善与提升服务。

    专项咨询服务。按企业需求提供某一方面的专项咨询服务，可分为管理信息、人力资源、营销、财务、生产作业及质量管理、行政后勤等。

3.2管理咨询公司公正的第三方地位

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    由于咨询公司是中小企业聘请的外来力量，既与企业家也与企业的员工没有直接的利益冲突，只按合同约定的项目内容工作，所以会公正地对待企业的每一个人，不会也不可能在咨询项目中攫取不正当利益，更不会卷入客户的利益斗争中去。这也是企业请咨询公司进行企业革新，而不是自己去做的主要原因之一。

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3.3丰富、强大的知识库。

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一般的管理咨询公司除了知识全面、掌握大量管理分析工具以外，都有某一方面的特长，并在这一方面积累了丰富的知识，拥有强大的知识库。这些知识库往往容纳理论技巧、管理方法、咨询案例等海量知识。

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3.4专家支持。

    管理咨询公司往往都聘请许多专家、学者作为他们的顾问，当企业在某个咨询公司并不是很擅长的领域有需求时，咨询公司会请出这些专家参与项目，有些专家还往往是重量级的人物，一方面保证项目的实施效果，一方面咨询公司也在这方面提高了咨询技能。

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4. 管理咨询对中小企业的益处

    从中小企业的现状看，他们最需要的往往不是单项咨询，而是管理变革，搭建一个基础厚实的管理平台。而这些工作都必须以战略为基础。当然中小企业的经营管理者往往不这样看，他们总是强调企业的某一领域出现了问题，这给中小企业进行咨询的定位造成了很大的麻烦，但咨询公司会采取他们特有的办法竭尽全力说服企业进行按咨询的规律和企业变革的规律进行企业变革实践并使企业从中获得收益。

    理念更新。如果中小企业需要改变的只有一个内容，那就是：理念的改变。因此在咨询过程中，咨询公司有意同企业领导进行管理理念上的探讨，还通过互动式、体验式的培训实例启发他们，还在咨询过程中锻炼、培养一批既有理论知识也有实践能力的中层干部。

    战略。一个咨询项目的成败在很大程度上取决于企业对战略的表述和咨询顾问对企业战略的理解上。所以即便是专项咨询项目，一个合格的咨询公司也会要求企业将战略咨询内容加入进去，哪怕是进行战略的回顾与整理也行，但必须是系统和科学的。因为，战略是一个企业构建、变革的指南针，不了解甚至没有战略，咨询项目多半是会失败的。

    技能提升。多数咨询公司都致力于将技能传授给企业的相关员工。企业的员工一般素质不全面，也很少接受过专业的管理教育或培训，所以，在咨询项目实施过程中，咨询公司一般都会提供较为系统的培训工作，从技能和实践操作上提高企业员工的整体素质。一个咨询项目下来，企业员工尤其是中层干部都会激发起学习的激情，因为他们发现，学的越多，就更加感觉知之甚少。

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    制度系统化。有了清晰、务实的战略，就要依据战略建立厚实的管理基础平台，实践以战略为基础的系统化、标准化、规范化、流程化的管理变革，最终形成开放的、系统的制度体系。

    理念更新、技能提高、以战略为基础的有效方案，这三者中至少一者应该是咨询项目的有效产出。

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4. 如何开展管理咨询工作

4.1前提

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    成功的管理咨询案例都是基于以下五个方面的工作：

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    团队工作，共同创造。一个管理咨询方案，从企业的环境分析、资源分析入手到新模式导入和员工培训、实施和校验，双方的互动应是贯穿始终的，是双方共同努力的结果[5]。依据工作内容的不同，咨询顾问将与客户项目组组成工作团队，共同确定各个里程碑，密切配合完成特定的工作任务。应用科学而实效的咨询工具、分析方法，在各个阶段形成可行的方案。任何咨询项目无论产出如何，只要是有利的产出，就必然是咨询顾问与客户共同创造，共同产出的。

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    价值认同。高峻指出：我们希望，我们与企业的关系，不是简单生意中的“甲方、乙方”，因为我们做的是同一件事、同一个目标，不像产品的原材料，不是添加剂，是一种共同价值的追求，我们构成的是实现梦想的“魔方团队”；如果客户和我斤斤计较，这个生意基本上我不想做，因为他已经看不到你的价值了。只有客户认同了咨询的价值，咨询项目才能取得理想成果。

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    紧密合作。咨询公司与客户的紧密合作是咨询项目成功的关键，一个由客户公司的中高层管理人员组成的项目组与咨询顾问共同就项目展开工作，这将有助于完全保障咨询公司顺利实施项目范围内的工作任务，并为客户带来利益。

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    有效沟通。咨询公司与客户双方促成有效的沟通是项目有效执行的基本条件。一般的咨询项目都会在咨询过程中设一些关键阶段控制点，稍大一点的项目还要进行阶段评估，所有这些工作的有效进行都依赖于双方的持续、有效地沟通。

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    信息真实。反映企业实况的信息资料必须准确、真实、全面、详细。当然，中小企业，尤其是民营企业，一般不会向“外人”透露自己的真实情况，但是请咨询顾问，就应该也必须拿出自己的真实数据来。很难想象一个成功的咨询项目是建立在虚假的数据之上的。

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4.2 方法论之八大利器

    访谈法。又称面谈法，是一种应用最为广泛的咨询方法。咨询顾问通过面对面地询问企业管理人员，了解与咨询项目相关的情况。

    问卷法。是较为常用的一种咨询方法，通过设计一套《问卷》全面了解与项目有关的企业情况。

    现场法。通过现场观察或查阅工作记录、文件，了解企业战略管理程度与现状。前者又称为观察法，指咨询顾问直接到工作现场，针对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关信息。后者又称为查阅资料法。

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    因果分析法。因果分析法是一个用于解决复杂问题的程序方法，它把头脑风暴、创造力和员工结合起来解决某一领域问题或某一类（个）问题，通过确定主要问题，寻找问题的征兆、根源，从而得出解决方法。

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    头脑风暴（会）。头脑风暴在进行咨询时应用非常广泛的方法。头脑风暴会是通过与会者间的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使与会者的论点不断集中和精化。

    交互式研讨。大多数中小企业的人力资源都是某一方面的能人甚至专家，但技能不全面，所以咨询过程中常采取交互式（也称为互动式）的研讨，即在讨论某一方面问题时，先介绍一下相关领域的知识，当然，介绍的过程也是互动式的，然后再进行相关的研讨工作，这样客户可以在研讨过程中加深对相关知识的印象和认识，同时也在很大程度上解决了企业的相关问题。

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    辅导与讲解。一些中小企业的管理干部具有较强的实际操作能力，是很好的实践家，但由于日常事务多，很少有机会进行知识的更新，所以行业的新知识、新概念、新手段知之较少，而咨询顾问在此方面则涉猎颇丰，所以咨询顾问可以在项目进行的过程中对客户进行各领域的辅导与讲解，更新客户的知识、提高其理论与实战水平。

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    实时教练。一些中小企业的管理干部在实务操作能力较弱，这在新兴的民营企业很常见，咨询顾问往往在项目进行过程中对客户日常工作中遇到的实务问题进行教练式的分析、指导，使客户的实务能力不断提高。很多时候这种教练方式都是在客户遇到问题时立即进行的，所以称为实时教练。

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5. 循环共生

    我国现阶段的管理咨询公司，也大都是中小企业，即便是一些先行者如远卓、北大纵横、汉普、正略钧策也存在诸多不足。所以，管理咨询公司也需要不断地成长，而这种成长是来自于实践的，实践得越多，成长得越快。一个咨询项目结束，客户和咨询公司都会不同程度地进步，甚至那些擅长学习的企业会取得质的飞跃。往往一个企业找到一家满意的咨询公司并进行了一两个咨询项目后，都会把咨询公司看作是自己的战略合作伙伴，这样双方的成长就更加紧密相连了。

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6. A公司的人力资源管理变革— —一个成功的管理咨询案例

6.1 案例背景

    A公司主要从事装饰材料的销售卖场管理，经过几年的发展，已拥有四家卖场，形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，在当地装饰材料市场一枝独秀，成为领导装饰材料市场的领导品牌。

    A公司从创立到辉煌，人力资源的状况就始终困扰公司的总经理，他总觉得员工总体素质不高，而好的员工留不下，招不进来，员工流动率长期居高不下。员工流动率高在企业初创期给企业的影响还不能突显出来，但在企业走向高速成长期后，危机也出现了，开始表现在员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场率上升。2001年还发生了一件很有轰动性的事件，招商部的几个骨干集体辞职，给公司的经营造成了很大的冲击。虽然经过高层领导的努力将这一事件的影响降到了最低的水平，但企业的发展能力还是受到了很大的削弱。

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    A不得不思考问题出在哪里！

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    痛定思痛，A公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司。

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6.2咨询公司的诊断

    咨询公司进驻A公司后，首先对A公司员工进行了广泛的调查和访问。经过归纳，咨询公司发现A公司在表象上存在很多问题：

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²  员工工资水平普遍低于同行业水平，工资由总经理确定，随意性很强

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²  公司发展了，但员工工资却几乎没有变化，销售人员尤其如此，场租一涨再涨，但提成却没“一如既往”

²  公司对员工奖少罚多，致使员工私下报怨不断

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²  各部门间协作很差

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    导致这些问题的存在有很多深层次的原因，咨询公司经过分析，认为这些深层次的原因有：

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²  A公司在管理方面缺乏系统性、规范意识

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²  A公司没有一套成文的，操作性很强的薪酬体系

²  A公司除了对销售人员进行销售考核外，没有对员工进行全面的绩效考核，也从来没有这样的体系

²  A公司未做工作分析，导致公司岗位设置不科学，岗位之间缺乏协作

²  A公司领导层缺乏对员工作用的认识，忽视员工的需求

²  A公司的企业文化建设严重落后于企业的发展

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6.3咨询公司提出的改进建议

    针对A公司的现状和问题，咨询公司提出详细的改进建议，主要包括：

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Ø  进行工作分析，科学设置岗位，制定岗位职务说明书

Ø  在职务说明书的基础上，结合公司战略确定关键绩效考核指标（KPI）

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Ø  结合A公司情况和历史沿革，设计绩效考核体系

Ø  制定薪酬体系

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6.4 A的改进措施

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    针对A公司员工管理技能普遍不高和对现代管理理论较陌生的实际情况，咨询公司为确保咨询项目的成功，组织顾问队伍与A公司的中层干部和员工骨干组成协同工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发。这一咨询方式取得良好的成效：

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Ø  A员工的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。

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Ø  A公司员工对A公司了解很透彻，有了他们的参与，保证了新的管理体系具有良好的适应性、可操作性。

Ø  作为A公司的员工，他们参与制定的管理制度无需再行培训，执行起来也更得心应手。

Ø  咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。

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6.5 咨询实效

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    经过A公司与咨询公司半年的共同努力，制定了一套全面而科学的薪酬和绩效管理制度。经过半年的运行，A公司总经理对咨询公司说，他的公司现在已形成了人才积聚的形势，员工的工作积极性空前高涨，商场的空场率已连续三个月保持在2%以下。

    A公司总经理也在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，而更令他欣喜的是，那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度完全超乎他的想象！

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    公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为公司的主体。他们还发现，企业老总的工作作风发生了很大变化，从一个爱挑剔的领导人变成了一个愿意听取员工意见的朋友！

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6.6 案例评述

    A公司作为一家中小企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任，不但表现在对其忠诚度的不信任也表现在对其能力的不信任。而在咨询的过程中，企业主往往发现其公司的员工对公司的关心程度超乎其想象，员工的潜力也证明超过他的预期。经过这次咨询，A公司领导改变了对企业员工的看法，开始倾听他们的意见，并在制度上给予保证。因此，A公司的老总感慨地说：咨询公司在咨询过程中不仅改变了A的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些客观的认识。

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