员工满意度和敬业度之辨

瑞月

　　一个广为流传的关于安捷伦（Agilent）的典故是，“2001年10月，已于3周前接到解聘书的员工谢里尔。韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到9点半才依依不舍地离开了办公室。” 7 u; k6 X9 ~4 ^! z# S6 h ) ?6 k8 W' P+ @; A! \! z4 p　　与此相对应的“中国版本”是这样讲述的：2002年1月31日，农历腊月十九，安捷伦中国公司人力资源总监卢开宇开会到晚上8点钟，回到办公室时发现有人一直在等他，是一位第二天就将正式离职的员工。她将怀里抱着的一束鲜花递给了卢：“今天是我在这里的最后一天”，她说，“这是我所支持的业务部门的同事送给我的花，我很感谢你为我们所做的一切。” : r6 y* F: w) t 　　可能你会对第一个故事表示怀疑，毕竟讲述者的口吻太像事先写好的报告。 " q$ T; ?6 h' c; H 　　事实（包括第二个故事）却是，在今年4月份翰威特在亚太地区举行2003年最佳雇主评选时，安捷伦（中国）科技有限公司虽正处在裁员风暴中，但评选结果出来时，安捷伦仍然登上了最佳雇主前十名的宝座。 ; g5 k1 v8 m1 u! c0 h* c% I" x　　许多人觉得如此“荒谬”，以致于此次评选结果的可靠性和权威性受到颇多置疑。但这并未影响安捷伦的“最佳雇主”头衔在众多企业中熠熠发亮。这份自信不是没由来的。 　　业绩增长的真相：敬业度 　　在许多企业人的“常识”中，员工满意的企业才是好企业，员工说好的老板才是好老板，所以有一批企业正在或打算用目前盛行的员工满意度调查（ESS，即Employee Satisfaction Survey），希望自己成为一间业绩优秀又让人喜欢的企业。 # _/ N+ n+ a: z' Z　　“最令员工满意的雇主不一定最佳。员工满意只是一个方面而已。我们不用满意度这个衡量方法，我们使用的是敬业度（Engagement）。”翰威特大中华区商务发展副总裁刘渊对本刊记者说。 　　针对发生在安捷伦身上的“悖论”，翰威特大中华区咨询业务总监齐思蒙（Simon Keeley）耸耸肩，不假思索地说，“你可以感到满意，但你不一定把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。如果没能让员工真正将动力转化为行动，这样的雇主无疑是失败的。” 5 b& f' Q7 {5 l9 d, @9 v 　　齐思蒙的言下之意，安捷伦的员工对公司的认可程度和评价确实非常高，而且愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）——即便面临被裁仍能这样。这已到达员工敬业度三个层次中的最高层次。 ; w1 P1 Q: I7 L K + n2 _# L7 X/ z9 }4 o' a; W　　员工敬业度的前两个层次则是：员工是怎么评说他现有的雇主，是否用一种积极、正面的语言来描述这家公司、他的同事以及他的工作（Say）；同时，他是否希望能够长久地呆在公司，而不是把现有工作作为临时过渡（Stay）。 - o1 B* o' i$ P( U+ ?) }+ h" H ! _; R; C6 T2 w. d3 g　　翰威特连续几年的员工敬业度调研结果表明，敬业的员工对经营结果确实产生了巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元；人均市场价值比其他公司高18600美元；人均销售额比其他公司高27000美元。《财富》美国百佳雇主的调研亦表明，敬业度得分较高公司的股价比标准普尔500内的其他公司高12％。 S C: ~9 U2 A0 g7 w X5 {2 ]　　以第二次当选为中国最佳雇主之首的上海波特曼丽嘉酒店为例，从1999年开始，由70％提升到96％，顾客满意度也从92％提高到97％。尽管四周不断有新酒店加入竞争，波特曼丽嘉的营业额还是保持着18％的增长率。 * w' s4 x% d4 k3 B) ~; d & V& n7 C" A$ T2 U7 B+ s8 c# t5 a　　2003年与上一次（2001年）的最佳雇主调研比起来，刘渊观察到，在员工敬业度方面最大的差别是，员工敬业度有了一个飞跃式上升。2001年员工平均敬业度指数为68%，2003年为80%，而全国平均（包括最佳雇主和其他公司在内）指数2001年为40%，2003年为54%.从这点来看，经过评选和比较，最佳雇主企业在这两年中，开始更加专注于员工敬业度的提升，更加专注于能够有助于公司经营目标和策略达成的有益的员工行为。 7 V" ?' x; y- ]) X5 c9 c# [2 K$ K3 p 8 g5 ~1 I! q7 B+ J! h) {% l) N　　和上述的几个指数相关的是，翰威特发现，和上述的几个指数相关的是，最佳雇主与其他公司相比，有更为出色的经营业绩。不仅仅在中国，而且在亚太区乃至全球，都呈现出同样一个规律和趋势。

瑞月

　　满意度和敬业度之辨 - ~5 b, i# M3 w$ f& V7 [+ u/ z% h 　　最近几年，国外有专家试图得出“员工满意度对企业绩效改善有直接影响”的结论。但是研究至今，也还未有直接有力的证据证明两者之间有必然的、科学的联系。相反，一位企业家经过长期研究，得出了“为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用”的结论。 5 P/ ?+ N% f! `- y8 K! d' b 　　这位企业家指出，1.满意的员工不一定是高效的员工；2.满意的员工为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革；3.满意的员工可能只是中等，并不非常出色；4.研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上的“员工的不满”。 3 H& x8 r W# ]8 r) m5 ^( ]+ ? L8 W, Z: h H5 N　　对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如，问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动、改进绩效的信息；确定调查的数据能及时返回到老板处；加大调查的频率；要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要，等等。 6 {) f) m1 l/ _* \1 P$ ]* w5 n% `: r　　令人担忧的是，在和一些企业人力资源从业人员的交流中，本刊记者发现，他们往往把现在正在中国企业里流行的员工满意度调查与员工敬业度调查无意识地混为一谈。 ) C1 ^: E3 s$ T0 [6 `/ ^2 l 　　实际上两者形似而神异。满意度可能基于许多方面而产生：也许员工只是因为公司离住家很近，就会感觉这份工作比较满意；公司所提供的食物，如免费的午餐，可能让一个员工觉得满意，或者甚至只是员工的男/女朋友在同一家公司工作，也会让他感到相对的满意或愉悦——但这些都不一定能带来敬业的行为。 3 q1 d/ B1 N! B% `　　而一位接受敬业度调查的员工在问卷中这样描述自己在企业里的工作感受：“每天清晨梦醒时分，想到自己的工作能够为世界带来变化，我倍感欣慰。” 4 T$ M1 y. U1 o2 p 　　“据我观察，管理人员每天都亲临第一线。他们并非来此监督工作，而是希望了解员工的真实感受并确定是否存在哪些棘手问题。他们平易近人并关心员工切身利益。通过与管理层进行沟通，我深深地感受到，公司真正关心员工和坚持以人为本。” ( b9 |/ P1 x4 a3 d　　这些都是敬业度的典型“征状”。员工每天上班、工作，为的不只是赚钱而已。还希望经由工作成长，期待从工作中得到肯定，甚至盼望透过工作实现自我、发挥影响力。而这些，都是不能用金钱来衡量、来满足的。 $ \4 x8 y( @0 `& T; u2 O　　正如“The Power of Minds at Work：OrganizationalIntelligence in Action”一书中提醒那些企业导——他们一直以来误以为激发员工敬业只是“施加在员工身上的某种东西，就像给机器加油一样”——“你要懂得你所能做的就是创造一种能够有助于激发员工的东西，那就是愿景。”在一个充满愿景的企业中，员工愿意付出比领导人预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，认为自己的成功和公司的成功须臾不可分离。 $ a8 D1 g8 M& |. Y　　但是又有人会问，如果员工的满意度不能给企业带来直接的商业成就，像诺基亚、百事可乐、美国礼来这样的大公司为什么每年花巨资来做满意度调查呢？还把调查结果作为年度绩效考核指标之一？ [8 A. E) }( V5 z( D! ` 　　德慧咨询公司董事、高级顾问潘奕君告诉本刊记者，员工满意度调查的目的在于，一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么，系统地去解决问题，并通过再次的满意度评价，观测是否得到改进。另一方面，调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要的“温度计”、“地震预测仪”。目前，已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。 ! N4 w4 y, c: R# O- |6 P2 t 0 t( M7 a* Z& t4 h　　一言以蔽之，领导层通过对满意度调查结果的分析，更好地了解员工的基本满意状况：如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进，什么因素才能起到激励作用等等。 　　直观地总结两者关系，满意度某些方面的指数可以作为敬业度的基础数据和参考数据，但员工的满意并不会必然带来他们敬业的结果。 % `% W) ^$ A4 B

瑞月

　　讨好员工是不够的 ( D" x* Y- P3 C+ q+ ~# l5 X 　　仅仅执著于满意度，还存在一种危险——可能令雇主们一味地讨好员工，加薪、放假，如此种种，而常常收效甚微。 b. H3 _# W( A 　　翰威特用六大驱动因素来评估员工在情感和知识方面对企业的承诺或参与度。举例来说，当前期的员工满意度调查结果出来以后，比如说生活质量分数是70%，员工的职业发展机会满意度分数是50%，工作环境60%，人员关系40%，薪酬福利30%，内部规程80%.企业客户拿到这份结论，自然会找满意度最低的部分，比如，多数时候是“薪酬福利”部分，改革心切的客户会花大力气把有限的物资和人力资本投入进去加以改善。 ! U+ p4 x( {% S* S/ _ / ~: ~2 Q1 e% L4 q3 Q　　但刘渊认为这是不正确的，其结果可能是无效的。应该做的下一步是，找出每个部分针对员工敬业度的影响指数是多少。例如，如果改善了薪酬这块，员工敬业度能提升多少；对内部规程进行了相应的改善，又能提升员工多少敬业度？这个结论最后也许能表达一个观点：虽然薪酬版块的满意度只有30%，但当我要提升员工敬业度到一定百分比时，对员工敬业度影响最大的可能并不是薪酬，而是别的版块，比如说是员工的职业发展规划。 　　从商业层面上，这种影响力指数对企业经营者最关键的是，他把有限的人力资本投资在这六个方面的哪一块，能够使敬业度有最好的提升？钱一定要花在刀刃上。 , U9 a- R, v0 u3 E% |5 l" A6 Z3 ]# w 0 i7 v9 z7 V+ \! g　　国内公司认为影响员工敬业和忠诚的关键点是要对员工“很好”，很体贴，其实这还停留在员工满意度层面上。越来越多的公司认识到，对员工好是远远不够的。 　　拿薪酬福利来说，毫无疑问永远是公司里最重要的一块。另一个毫无疑问的事实则是，薪酬福利也是永远得不到最好满足的版块。多次的调研表明，薪酬福利版块也不一定是员工心目当中导致长久敬业度的最关键一点。 " D" ]5 O8 Z6 s& z0 x: n+ @! |7 n 　　因此，“最佳企业不应该只是给予最高的薪资，或是最好的福利”，负责翰威特亚太地区沟通事务的行政顾问兰哈德（Jo Reinhard）在2001年的调查结束时指出，应该还要考虑工作的内容，员工的发展机会，组织的文化，甚至领导、人际关系等因素，才能让员工对工作满意，因而激发员工的敬业精神。 0 t' a0 q7 a6 ]　　当安捷伦的一名员工在兰州出差时遇到车祸，他的直接上司比他的亲属更快地赶了过去。即使在裁员时也很有人情味，给员工保密，还请了职业咨询公司给这些离职人员做就业指导。上海一位员工离开安捷伦三个星期后又回来了，因为她发现安捷伦的价值观和文化是其他公司没法给予她的。 　　安捷伦科技从1999年3月成立之后，仅仅三年时间，它就跃上了2002年《财富》杂志评选的全美100家最适宜工作的公司排行榜，名列第31位。至今，安捷伦先后几次大规模裁员，丝毫没有因此损害企业形象或影响其他员工的情绪和工作。 　　前文提到的那本书的作者Karl Albrecht同样也提到了安捷伦，他认为无论是安捷伦采取的裁员管理法，还是公司一贯实施的维持强有力的社区文化和绩效文化的历史，都使许多被裁掉的员工对公司的作法“给予了肯定，而不是感到受骗或遭受了不公正待遇”。

lyhth

我最不喜欢看文字讲解了，但是没办法，得学呀，辛苦了，发了这么多让大家共享！

琰

确实，提高敬业度很重要。