中国式并购何时才能学会外国式并购的"不折腾"

ericmsn

杨元庆很失望，也许也在自责。 利润下滑78%，这是联想并购IBM个人电脑业务以来最差的一份财报，联想财年第二季度的业绩报告会上，他用“失望”一词描述了当时的心情，这份业绩让身为董事长的他很不爽。 + P1 q. c9 p! k' `# D1 @ ( m: j; r* J7 ?* V5 R7 [! O　　 新年伊始，杨元庆在去年传出的下课传闻，终于得以证实，杨元庆不在担任联想董事局主席，改任CEO。 * k" A8 s, _- D6 k9 |" J" P联想式危机，可以说是中国式企业并购神话的破灭。 1 t) \$ h( F! g; D! X& q0 d　　 于是，业内人士纷纷发出疑虑，有的指是因为经济危机，导致全球PC的需求日益疲软，造成联想业绩下滑。但更多的应该是从源头来进行分析，因为联想的遭遇跟很多渴望走出去的中国企业一样，从蹒跚学步到成为可以跳舞的大象，是否总要一波三折。看看当年TCL的国际化进程何尝不是如此！ ! i! Q; Y F I8 O　　 “中国式并购”的软肋 　　 中国企业走向国际，海外并购是主流；而在海外企业并购中，又有非常明显的中国特色。例如并购企业要大而全，要品牌知名度高，也许是中国企业或者中国企业家虚荣心高，总想做点轰轰烈烈的事情，证明给国人看看。或者是带着某种政治目的，为的是让政府、让国人知晓企业的国际化进程。而这两种现象，往往就偏离了企业是以赢利为核心的经营实质，最终造成了中国式并购，老是折腾来折腾去，最后是亏了银子，却留下一段重复的话：“有一点是肯定的，我们的经验教训，对中国企业走向国际会有很大帮助。”但是这种代价是否太大呢？ & j' D& S6 U3 y　　 回顾当年TCL并购汤姆逊的过程。在李东生看来，汤姆逊显然是一个再理想不过的合作伙伴——有品牌、有生产线、有研发能力，它在北美和欧洲的产业结构很好，与TCL正好形成互补，百年汤姆逊在技术方面也有比较好的积累，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于IBM，每年专利费就坐收4亿欧元等等。 - s. o% G7 Z: e* P1 K 7 l2 }. B# h5 U8 Y( t但是这么多的优势，为什么要卖呢？难道原因就只有汤姆逊正在试图转型，退出家电制造领域吗？谁都知道有钱赚得活，拼了命都有人干。为什么汤姆逊还要卖呢？其真正的原因，是汤姆逊的彩电业务已经连续多年亏损，2003年的亏损总额高达17.32亿元人民币。所以TCL并购后，原本手握一年净利润7个亿的TCL，却不得不背上了汤姆逊高达17亿元亏损的重负，最终造成“消化不良”，甚至差点拖垮了母公司！ 2 H9 q4 _: d* g- G+ v . H4 e6 P' ?& T3 A) [. R& X　　 现今联想并购的IBM的PC业务也一样。当出现众多问题时，剥开了当年并购所穿上的“皇帝的新装”，联想高管就来了个不得不承认：“并购IBM的 PC业务，联想冒了很大风险。”而这种所冒得风险，牺牲的又是大把大把的白花花银子。

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“外国式并购”的特点 8 q, p/ g" O9 ]3 d; j2 B9 a 　　 相比较中国式的企业并购，外资品牌并购的经验，也许能给予参考。例如法国SEB并购苏泊尔，就是一个给予中国企业海外并购的好案例。 8 m ?: e# g5 U$ s: P, D. x" Q2 D　　 苏泊尔（002032），2006年实现主营业务收入207893.38万元，比上年同期增长41.46%；实现主营业务利润55，666.22万元，比上年同期增长53.82％；实现利润总额14881.11万元,比上年同期增长56.39％；实现净利润10221.04万元，比上年同期上涨47.64%。 ) I3 v A3 ?7 q' y 1 K% w5 t9 D/ u, G$ c- d　　 法国SEB集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人数15000多名，年营业收入超过24亿欧元，产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉。 ; b( o' v$ @3 [0 Y# o. R　　 为此，只要将苏泊尔年报与法国SEB简介细看一下，就可以得出外资品牌在并购的以下结论。一是肯定不会出现中国式企业并购的“蛇吞象”现象，也不会出现并购非良性企业。其所指就是每年的企业赢利空间，还填补不了并购企业的亏损，甚至是企业资产还不如并购企业的大，这样的情况，对于企业重组时，将会出现很大的风险；二是外资品牌在并购时，十分注重所并购企业的业绩状况与市场发展情况。不仅是现今企业的业绩要良性，而且所处行业的地位都是十分牢固，并且只要注入新的资源时，很容易将产业打造成垄断行业，并能谋取长久以及更大的利润，而不是看那些品牌、渠道呀，那些虚有资产；三是外资品牌在并购时，不会求大求全，而是求专求精，选中企业不管是从行业、产品以及企业自身都是潜力股。好比苏泊尔品牌大吗？法国SEB看中的是其现有的市场地位，行业发展前景，都具有很大的潜力；四个外资品牌在并购时，偏重于新生行业、新生品牌，这样利于企业重组及盘活，也会杜绝在重组时，出现文化相斥、管理相背的现象。 " r, X# j$ S+ b3 j; A 　　 著名经济学家郎咸平教授曾用一段老鹰论，形象地比喻过外资品牌并购策略。很多外资品牌都像空中飞翔的老鹰，时时刻刻盯着中国大地上各行各业的新生小鸡，只要碰到机会就会冲天而下，叼离而去。而中国众多行业的新生品牌，就是这样一个个被叼离而去。例如涂料第一品牌的华润、电工领先品牌的朗能等等众多优秀企业，都被外资品牌收入禳中。 2 t" R, V, L& T, t, m* R　　 中国企业国际化的路在何方 % W6 m' |8 a4 s( Q# x- h 　　 联想并购IBM产生的业绩下滑，不仅引起业内的震动，也让中国式并购、中国企业的国际化进程显得扑朔迷离。那么中国企业国际化的路在何方呢？ # j) C% l$ G' E, x & M8 o, I" i5 w7 E1 E　　 中国企业现在究竟要不要国际化，这是中国企业发展的一个命题。 　　 笔者认为中国的企业，应该理性对待的国际化进程，据笔者所调研的一些企业，中国企业大多还是处在“肾虚”状态，也就是外强内弱，外面看似强大了，其实企业的内部管理、技术研发、品牌建设等等，都没有很强的核心竞争力。所以我们应该把有限的精力和资源放在这方面。而这种企业内部管理的国际化，相比中国企业通过收购海外企业迅速实现的国际化，此策不仅为上策，并且付出的代价也极小，况且就算效果不好，也夯实了企业的基础。 9 u2 N5 s4 s/ s1 h% l* P 　　 其次，中国企业在国际化进程中，一定要杜绝虚荣心，不要抱以政治目的，来实施企业国际化进程。在上世纪80年代，在股市和楼市泡沫的激励下，日本经济一片繁荣，很多日本企业手中握有大量的现金，由此在自信心方面也产生了泡沫，再加国家大力推动企业走出去。当时在这种“双条件”的刺激下，日本企业在海外做了无数的收购，事实证明这其中大部分的收购都是非常失败的。 % B4 f/ m# r9 s+ |　　 再者，中国企业在国际化进程中，要向日本的丰田、深圳的华为企业学习，先靠自己的产品到海外去打市场，实现有机的增长，而不要轻易去收购一个企业。例如华为,至今还没有在海外收购过一个大型同类企业，而是靠自己的销售人员，去逐步建立销售网络，打开国外市场。这样的国际化策略，不仅在海外扩张的成本，相比TCL和联想要低很多，并且效果也特佳。

erliang

说的非常好，高见~

fpg

非常感谢楼主分享这样的好资料！