营建企业文化十大法则（DOC 10页）

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营建企业文化十大法则


加里•海默尔：在竞争愈演愈烈、产品形式瞬息变化的商业环境中，对于大公司来说，实行重大变革已不仅仅是一项选择，而是势在必行的事情。因此，最高管理层的任务不是制定战略，而是建立一个能够不断孵化出绝妙经营新概念的商业组织；不是发明新东西，而是设计出新的环境。最高管理层应该实行那些有助于创新精神的企业文化的法则———比如本文将要介绍的十大法则。
1 ^: I/ }+ C; Q6 O- b  G法则一：设置看上去; 很高的期望;
一个大胆的志向本身并不能突然产生一大堆超越常规的战略。可是，没有这种志向的人只会采取毫无新意、步人后尘的战略。无论目标是提高收入、收益还是效益，别出心裁的创举总是出自不切实际的目标。 要想让你的同事接受这样的想法，即为不切实际的目标而努力是合乎情理的，恐怕是件难事。光讲大道理是不够的，你还得拿出确凿的例子来证明，大幅度超出平均期望值是完全有可能的；否则，这种志向就毫无可信之处。大家普遍认为，能和表现平平的同行保持同步增长
就可了。你不妨问问你的同事，假如让他们经营生菜生意，他们会怎么干。生菜根上无法装上奔腾芯片，生菜叶子也无法加以数字化和压缩，然后通过互联网传送出去。然而，经过鲜货快运公司的创建人特德•泰勒（ TedTaylor ）之子史蒂夫•泰勒（ SteveTaylor ）和其他几位开拓者的努力，销售经过清洗、切碎和包装的生菜的市场在八十年代末问世后，到 1999 年销售额已高达 14 亿美元。给公司里你认识的每一个人都发一封电子邮件，告诉他们：“速食生菜市场： 14 亿美元。别人能靠蔬菜做到这么大，咱们还有什么可说的？”千万不要把自己所在的行业看成是成熟的行业。没有成熟的行业，只有守旧的管理人员，这些人只会不假思索地接受别人有关什么是可能、什么是不可能的定义。
! O4 W& n: ]" f" t6 W法则二：充分扩展经营范围
4 s/ F3 P1 A+ T3 K' o: a$ I安然天然气公司说：“我们从不把自己仅仅看作是一家能源公司。我们善于凭借自己的高科技贸易方式和风险管理技能，推出新的产品和服务。”
7 H6 T7 s' w  O" T我们是干什么的？这大概是一家公司的雇员和管理人员向自己提出的最根本的问题。他们如何回答这个问题将决定该公司是否会打破常规去寻找机遇。根据自己的所为而不是依据自己的所知（即自己的核心能力）和所有（即自己的战略性资产）来自我定义，采取这种方式的公司真是数不胜数。
维珍公司（ Virgin ）的业务遍及许多不同的行业，如航空旅行、一揽子假日服务、音乐零售、金融、电台广播等等。该公司集团战略主管戈登•麦卡勒姆（ GordonMcCallum ）说：“维珍公司根本不去设定自己应该干哪一行、不该干哪一行。”只要它认为自己能够：（一）打破现有的行规；（二）给消费者带来更多的益处；（三）更令人赏心悦目；（四）向老牌公司挑战，它哪一行都想试试。麦卡勒姆说：“我们的企业文化不是问为什么干，而是问为什么不干。”
当然，灵活机动的经营观并不能确保一切异想天开的多元化经营想法都能行得通，不自量力地打入一个新领域只会使你大败亏损。迪斯尼的贾德森•格林指出：“回顾迪斯尼过去经营的业务，可以归为两大类：一类利用了迪斯尼的品牌，另一类则和迪斯尼的经营特色实际上没多大关系。我们在第二类事情上做得不怎么好。”
6 X1 ?  G' V- i- j1 L" b% }: }法则三：创建一项事业而非一家企业
* v% }0 U. K$ j4 ^) R/ ~0 P资深革新派必须定期蜕皮。不过，没有弄虚作假超凡脱俗的远大目标，谁也没有勇气去这样做。在驾轻就熟但又陈腐不堪的经营模式和令人心动却又未经检验的经营设想之间徘徊不已的人，总会提出这样几个疑问来：在这个新领域里，我的本事和业务关系还会像在旧领域里那样管用吗？我得抛弃多少旧观念？我要花多大气力去适应新环境？这些实实在在、发自内心的问题是无法预先给出答案的。这种放弃部分自我、走向未知的勇气并不是来自某种认为凡是变革就是好事的愚蠢想法，而是产生于为某个值得一搏的事来献身的精神。
在工业时代大多数时间里，雇员的价值在于他们有多大的力气。如今，我们生活在一个“知识”经济时代，我们需要雇员带着脑袋来上班。但是，如果我们剥夺了他们觉得自己能有所作为的感觉，我们自己是否也这样不开化？每个雇员都应该觉得自己所做的事情会给客户和同事的生活带来真正的变化。别忘了，大多数人在醒着的时候用于工作的时间比用在做家务、与家人在一起、参加社会活动和去教堂的时间加在一起还要多。伟大的奥地利心理学家维克多•弗兰克尔说得好：“成功和幸福一样，是可遇而不可求的；它必定是我们在追求某个高于一己私利的事业的过程中的意外收获。”
' w2 n( B& t6 H# G6 b9 \法则四：倾听新的声音
; }2 q! N# p8 [: I: @' a* a3 }一家公司里的二、三十个高级经理相互之间能学到什么东西呢？他们对自己所扮演的角色烂熟于胸，其他人下一句会说什么，他们都能猜出个十之八九。现在需要的不是一群所见雷同的智叟，也不是一伙步调一致的策划人，而是深植于企业内部的基层。在制定战略的过程中，如果听不到新的声音，改革的机会就等于零。
- {% H9 _# k9 B7 r6 f在你的公司就有革新派。问题是他们的意见没一个能被人听见的途径。他们的声音被层层叠叠、谨小慎微的管理体制压制掉了。如果一家公司想成为革新派或者继续保持一身份，其管理层必给以下三种未被充分代表的人特别宽松的发言权。
/ `. G/ B- A! @( g: k- k  `第一种是年轻人。准确一点地说，是具有年轻人观点的人。干吗把这群对未来拥有最大热情的人排除在战略制定过程之外呢？
第二种应给予较多发言权的是那些在地理上处于企业边缘的人。离总部远一里，人们推行重大创新的能力就大一分。处于边远地带的人拥有的各种资源一般都比较少，这就迫使他们比别人更需要创新。正统的观念在这种地方不如在企业的中心地带那样行得通。身处边缘地带的自由思想者非常理解天高皇帝远这句名言。 第三种是新来乍到的人。尤其有用的是那些来自其他行业、并且已成功地摆脱劳而无功的企业培训影响的人。
; i8 \, F; G& l法则五：设计一个开放型点子市场
( ^1 M  n, X- ~使硅谷成为经营方式革新温床的不是某些目光远大的超级企业家，而是由于那儿有三个彼此密切相关的市场：一个是点子市场，一个是资本市场，一个是人才市场。相比之下，在多数大公司里，点子、资本和人才却如死水一潭，波澜不惊；如果没有人命令它们动起来，它们是不会挪窝的。硅谷却是一个人声鼎沸的市场，而任何一家大公司都是中央计划经济。难怪许多硅谷企业家都是企业流亡者。硅谷是在别处得不到重用的革新派的难民营。
硅谷的体制和公司等级体制之间还有另外一个区别。在大多数公司里，只有一条可以发表新见解的途径：层层上报，而且只需一个“不”字便能扼杀它。在硅谷，根本找不到一个能对新点子说不的人。在找到投资者之前，哪家后来取得成功的新企业最初的开业计划书没有被风险投资公司几度拒之门外？
法则六：为资本提供一个开放型市场
风险投资者的想法和首席执行官们不会一致。硅谷和大公司的资本市场尽管都会资助项目，但两者之间毫无相似之处。第一个区别是取得资金的方式。大公司里的无名小子要想争取到几十万美元去试试一个新点子能不能行得通，试想其难度会如何？而在硅谷，大约有三分之二的新公司能从“天使投资者”（即那些把资金集中一起投向新兴企业的富人）那里得到启动资金。平均每位天使投资者能拿出五万美元左右的资金，一家新公司的首期资金平均为五十万美元上下。这个大约数字来自一家中型公司的年度报告。不过，如果你公司有一位热情高涨的创业者想找到十个心甘情愿各投资五万美元的天使，他这样做的难度会有多大？
0 Y% H' r$ e' @7 Q# p7 o8 ]我们不妨去问一下硅谷炙手可热的青年投资者之一史蒂夫•尤尔夫森（ SteveJurvetson ），他是如何评估一个可能行得通的想法，他会告诉你，这和看会计报表不是一回事：“预算是一个合同，而创业计划书不是合同。它是一个故事，讲的是机遇和一个有责任感、有热情的人如何创造并获取价值的故事。我从来不做数字计算或建立财务模式。我知道预测是对现实的一种错觉。我会用很长时间去琢磨这件事能做到多大。”
9 X  t6 h7 X# Z8 x( S; H风险投资者从一开始的预期就很不一样。一家由五个合伙人组成的投资公司，可能从五千个点子里找出十个它视为值得投资的项目加以资助。在这十个项目里，有五个可能完全失败，有三个业绩平平，一个收益是投资的两倍，而第十个的回报是投资额的 50 至 100 倍。他们的目标是，要确保能得到一个大获成功的项目，而不是要确保没有一个会赔钱。所以，如果你不能心甘情愿地放弃几个失败的项目，就不可能得到那个价值数十亿元的新企业。
  V) x5 A% O: a) h1 T* Q- u法则七：建立人才市场
4 X5 o  \$ V1 r+ ?/ J想象一下，如果你手下最优秀的人员在一年之内走了 20 ％，结果会怎么样。但是在硅谷，这种现象天天都在发生。大多数人在公司内部调换一下工作心里都会觉得不安，而硅谷人炒老板的鱿鱼后照样活得心安理得。不错，这些人是为了钱而跳槽的，但又不完全如此，他们更多的是为了有机会干大事而跳槽。只有那些追求令人向往的机遇的公司才能吸引到最优秀的人才。正像一位风险投资者所说的那样：“‘甲级’人干‘甲级’活。”
( S, r# r' N% m7 h9 C5 B0 K# D其实，正是由于人才市场变化莫测，最高管理层要依靠它来指导投资方向。安然天然气公司的杰夫•斯基林解释说：“假如人们突然纷纷涌向一个新的商业领域，这表明我们也应向那里注入更多的资源。我们公司的人都在寻找机会。他们用行动来表示赞同。”
一个天才雇员为公司所创造的边际价值，往往只是此人为一个尚未开张的企业所能创造的价值的一小部分而已。干吗不成立一个内部人才拍卖市场呢？这样一来，高级副总裁们只能与新业务部门的经理们同场竞争最优秀的人才。过去被禁锢在死水一潭的企业里的人才，也能在诱人的工资和业务荣衰挂钩的股份的吸引下，加入到士气高扬的新队伍中去了。雇员必须认识到，干大事的最佳途径是参与创新。（未完待续）《国际金融报》; (2000 年 11 月 17 日第六版 )
企业经营文化与企业文化体 企业在长期的经营活动中所形成的特有的思维方式与行为模式。它又可以分为企业经营观念与经营行为方式两个层次。经营观念是指企业经营活动的基本出发点和目标以及为实现这一目标而制定的战略思想，其中经营活动的出发点即 " 为什么而经营 " 是最重要的。经营行为方式是指企业员工在经营行为中共同遵循的、相对稳定的行为模式，它是经营观念的体现与贯彻。企业经营文化是一定历史条件下的特定产物，它与一定的经济发展水平相联系。先进的经营文化能够适应并推动企业经济的发展，反之，落后的经营文化则会起阻碍的作用。
企业经营文化伴随着市场经济的发展，也在不断地改变自身的形态。在当代经济发达国家中，企业经营文化已完成了由生产导向、推销导向到市场需求导向的过渡，传统的经营观念已为现代的、以消费者为中心的经营观念所取代。经营观念只有转化为经营行为才有意义，而经营行为只有从个别倡导者的行为转变为全体员工的共同的行为，从一时一事的具体行为升华为一种持久的、非情绪的行为方式，以及企业自觉的、稳定的行为规范、行为模式，才会具有真正的文化意义，才能更有效、更彻底地体现和贯彻经营文化的观念。一个企业只有从经营观念到经营行为乃至企业行为方式全都确立了 " 为消费者服务 " 的原则，才算真正建立了现代的企业经营文化。
企业文化既是一种现代管理理论和方式，也是现代社会文化的缩影，是袖珍式的社会文化。企业文化，作为企业各种实践活动的投射、凝结和反映，其内容是一个庞大的、复杂的体系。在这个体系中，首先是作为其最高层次文化的企业哲学，然后是在总的方法论指导下的目标文化（企业目标）、政治文化（企业民主）、规范文化（企业道德）、制度文化（企业制度）、团体文化（企业群体意识）、功能文化（为发挥文化教化功能而开展的各种德、智、体、美育活动）和实体文化（企业的生产资料、产品和保健卫生设施及文化教育和娱乐设施等）。这些内容的文化层次由高向低逐渐拓展，性质由软向硬逐次增强，因而其功能和作用也各不相同。而这一切的集中体现，即企业的主导文化，是以人的素质为中心的企业价值观和企业精神。
/ k5 M' Y& s" ^企业文化发展规划：
  E7 p/ O6 b% z+ S3 p, f1 R3 c9 J; J企业文化是建设社会主义精神文明的重要组成部分，是企业全体员工共同的价值观体现，其根本任务就是在以人为本的前提下，激发员工活力，开发员工动力，提高员工整体素质，推动企业全面发展，因此，在企业文化建设方面，在未来三年内将做好以下几方面工作：
. h) J: Z$ k4 e2 |一、切实加强职业道德建设
从员工的思想工作入手，通过宣传舆论导向等手段让员工接受公司创新发展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。
: }' f( |5 x$ W0 Q二、以发展为核心，构建有竞争力的企业文化，先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和
( f. j3 a3 x( U) \不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，使员工专业水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。
0 }, j3 v' c7 w2 U2 a, h6 e( h! E三、加强公司制度建设
  ]1 }* n3 o3 I# Y6 c坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为企业的和谐发展打好基础。
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