查看: 3424|回复: 6

楚汉相争，人力资源管理强者胜！

46 主题	7 听众	780 积分

秀才

Rank: 5 Rank: 5

该用户从未签到

注册时间: 2009-7-12
最后登录: 2012-9-18
积分: 780
精华: 1
主题: 46
帖子: 52

电梯直达

楼主

发表于 2009-7-21 15:59:00 |只看该作者 |倒序浏览

古往今来，“楚汉争雄”的故事一直被多少文人墨客所品评，其中对此二人领导才能方面的比较最受人们的关注，笔者也希望借助对刘邦与项羽的领导才能的比较，用以分析民营企业的人力资源管理。

先说说两位的能力特点：

刘邦的能力特点：实话说，刘邦无论从当时的眼光，还是以现代人的眼光来看，都不能算是人才，他即没有如韩信般统帅千军的军事才能，又没有如张良般远见卓识的战略才能，也没有如萧何般治国安邦的管理才能。连刘邦自己都说“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”但是，又不能不说刘邦是人才，他的才能在于知人善用，笼络了一班高手在身边，并很好地发挥了每个人的才华，最终取得了天下。所以说，刘邦专业能力不强，但在领导方面却具有不一般的才能。

项羽的能力特点：其实项羽不能算是领导，因为他最大的缺点就是不会用人，人们常常喜欢用“刚愎自用”来形容项羽。他身边并不缺人才，谋略方面有范增，这个老头又有头脑又够狠，经常给项羽出主意让他杀这个、干掉那个，无奈项羽这个自以为是的家伙，大多情况都不予采纳；作战方面，其实韩信最早一直希望能在项羽军下一展军事才华，但没有受到项羽的重用，后来只好投靠刘邦。造成项羽刚愎自用的主要原因是项羽个人能力太强，少年得志又才华横溢，自然自视甚高，再加上心胸不够宽广，所以无法接受比自己强的人，又怎能得天下。所以说，项羽最多只是个专业人士，不具有领导才能。

如果把这两个人看做两家民营企业老板的话，很明显他们在人力资源管理能力方面采取了大不一样的方法，结果当然也是大不相同，笔者就想试着从人力资源管理的角度对此二人的“管理状况”进行一次诊断。

1. 人力资源战略

刘邦自从举起起义大旗以来，一直在招徕各类人才，因为他清楚地明白，自己要成功，就必须有高人相助，仅仅凭借自己的力量是无法实现目标的，所以他不断通过各种渠道来获取人才。这足以说明，刘邦制定了清晰的人力资源战略：为实现战略目标（统一天下），明确定义了核心员工（军事方面、管理方面、谋略方面等），并制定了有效的员工队伍规划（如何组建和壮大队伍），并采取了各项有效的人力资源管理策略来实现人力资源战略（后文将具体介绍）。尽管，“刘氏企业”资源有限，其发展也历经坎坷，但是其科学有效的人力资源战略对其发展起到了重要的作用。

项羽则不同，由于创业初期较为顺利，项羽虽然有明确的战略目标（夺取天下），但没有合理的人力资源战略实施计划，尽管也采取了一些措施来获取优秀人才（范增），但并没有制定合理的人才结构，也没有针对优秀人才所制定的人力资源管理策略，因而造成了人才的主动流失。因此，“项氏企业”人力资源战略职能缺失，人才观念不正确。

“项氏企业”所存在的人力资源战略问题，是其走向衰退的重要原因之一，也是当前许多民营企业遭遇发展瓶颈的原因。许多民营企业正是如此，由于老板个人的才能，往往创业期非常顺利，并迅速地发展壮大，但是由于缺少合理的人力资源战略规划，当企业的发展进入快速成长期或成熟期时，出现人力资源无法支持企业发展的现象，导致企业人才危机。因此，正确的人才观是帮助企业发展的指南针，而科学的人力资源战略规划是推动企业实现可持续发展的有效手段。

2. 识人与用人

正确的人才观是识人与用人的关键。刘邦正是凭借正确的人才观，在关键时刻，能够识别人才并充分发挥其才能，才使事业得以成就。在识人与用人方面，尽管刘邦也犯过错误，差一点就错失张良，但是他能够听从萧何的建议，并拜张良为大将，表明他对萧何的信任，更显示了他“用人不疑，疑人不用”的特点。

项羽在识人与用人方面则在不停地犯错误。识人方面最大的错误当然是韩信，这个前文已说；用人方面他所犯的最大错误，就是范增，如果他真能够按照范增的指导，相信最终会成就一番事业的，可是他没有；除了错失韩信外，还有陈平，也是没有用其之长，导致陈平投奔刘邦，还用一招反间计，使范增只好辞职返乡。

所以，识人与用人，是人力资源管理的关键之一。当前，许多民营企业的管理，正是缺乏有效的识人与用人机制，才导致了人才的短缺。在笔者所经历的咨询项目中，就有许多企业提出，缺少一套有效的人才识别与使用机制。人才识别方面，是因为企业招聘的专业水平不足，尤其对于高端人才，更是不能准确识别，常常只能凭借学历或面试时的印象来评价应聘者。从人力资源管理技术方面看来，有效的人才识别方法，应当是行为事件访谈法，就是根据招聘岗位的胜任能力需要，通过对应聘人员以往工作经验中的某些行为事件来了解该应聘者是否真正能够胜任该岗位。行为事件访谈法作为一种人才识别技术，需要经过专门训练才能掌握。用人方面，从人力资源管理方面看来，就叫做“人岗匹配”，当然，这需要通过岗位分析，了解该岗位的胜任能力要求，并对员工能力进行分析，从而将合适的员工放在合适的岗位上，而有效的竞聘机制也是非常重要的。总结而言，识人与用人的核心就在于能力——对能力的识别与对能力的使用。

3. 授权

刘邦超越项羽的重要一点是授权。刘邦将军事权授予韩信，将管理权交于萧何，将战略规划权分给张良，他的任务就是对各方面进行监督，并实现各方资源的有效协调与整合。而项羽则凡事喜欢亲力亲为，高度集权的管理模式造成下属怨声载道。

授权问题是众多民营企业的“通病”，授权做好了确实不容易，所谓“一放就乱，一管就死”，是授权问题的真实写照。授权充分容易造成下属管理散漫，容易出现管理失控，造成管理的好坏全凭管理人员个人意志和个人能力；授权不足则造成对下属的激励性不足，从而影响工作效率。所以，解决好授权问题就能帮助企业找到规范性和有效性之间的平衡。

笔者曾经服务过的某家民营企业就存在这方面的问题。该企业营销中心下属有数十家销售分公司，由于公司老总认为这些销售分公司组织结构不规范，各项管理体系不统一，造成总部管理难度加大，因而希望对销售分公司的组织结构进行规范化，实现各类分公司组织结构一致性，并建立统一的人力资源管理体系，以便总部能够更好地进行管理。但是，当我们对各分公司进行调研时，大多数分公司老总都不希望进行规范化，认为这样会造成管理没有自由度，过于死板，降低效率。我们对此的建议是：销售分公司组织结构建设，可以设计标准模式用以指导各分公司组织结构建设，但是分公司实际组织结构还应当根据不同分公司情况来确定，但须报总部审批。人力资源管理方面，则应针对不同层级的员工采取不同的管理方法，如员工任命，高层人员，可由分公司推荐，总部直接任命；中层人员由分公司任命，并总部审核；基层人员则由分公司任命，报总部备案。

4. 激励机制

刘邦在激励方面，也远远胜过项羽。刘邦有所谓“四字得天下”，即一奖、二赏、三封、四用，综合运用这四种手段激励员工。项羽在此方面，就做得很不好，所谓“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”就是用来形容项羽不懂得激励员工的。

激励机制是使员工努力工作的重要手段，企业应该针对不同人的需要以及不同岗位的性质，采取不同的激励措施，即薪酬与福利相结合的运用。对于非知识型员工，用薪酬激励的方式更加有效，尤其是采用奖金的方式，更能够促进员工绩效的提升；而对于知识型员工，则不仅要采取薪酬激励手段，还应当采取精神奖励，更能够鼓舞员工。对于销售类岗位员工，增加浮动薪酬（即奖金），对其业绩提升有明显作用；而对于非销售类岗位员工，如管理部门员工，则不应设置过大的浮动工资比例，因为浮动部分工资对业绩的影响并不明显。在福利方面，应该采取逐渐增加的方式，使员工对福利有持续新鲜感，从而刺激员工提升业绩。

5. 绩效管理

绩效管理的核心是达成与员工认识一致的绩效目标，不断地跟进绩效实施过程，并保持与员工的沟通，适时给予绩效反馈，并在了解员工的绩效表现后，及时采取有效的奖惩措施，从而使员工能够保证并提升绩效。

绩效目标的制定，需要双方达成共识。刘邦非常注重绩效面谈，最著名的绩效面谈，当然是任命韩信为大将后，与其进行的绩效面谈。首先，刘邦提出第一个问题，“你知道我想干什么吗？”，韩信的回答是“统一天下”；接着刘邦第二个问题是，“我要如何才能统一天下？”，韩信的回答是“搞定项羽”，说完这句，刘邦知道，双方已经达成共识。

绩效管理的核心是沟通。刘邦之所以能够成功，在于他能够不厌其烦的与员工沟通，发现员工的问题，也发现自己的问题，从而了解员工想法，并不断改进自己，刘邦善于“纳谏”，不拒绝“逆耳”的忠言。而项羽则不同，沟通能力远不如刘邦，凡是不爱听的话，一概不听，而自己的想法又不太愿意与人交流，则必然产生与员工之间的隔阂。

绩效与薪酬是分不开的。前文说过，项羽在激励方面做得不好，也就是员工有好的绩效表现时，没有及时给予奖励，自然影响员工绩效的保持与提升；而刘邦则能够将薪酬与绩效有效结合，员工有好的绩效表现，就给予充分奖励，自然让员工有足够的动力不断提升绩效。

综上所述，刘邦之所以胜过项羽，在于刘邦掌握了有效的人力资源管理技术，而项羽的管理技能掌握较差。所以，楚汉相争，人力资源管理强者胜！

作者：李彬（华信博达管理顾问公司高级顾问）