如何缓和团队中的“不和”

琰

　　不久前，巴拉克？奥巴马（Barack Obama）总统在开罗演讲道：“只要我们的关系是用分歧来定义的，我们就等于把权力授予那些播下仇恨种子而非和平种子的人，以及那些煽动冲突而非促进合作的人。然而，合作能帮助我们所有人实现公正和繁荣。猜忌与不和的循环必须终止。” . J8 M9 L( J6 }1 O1 { : `; ]" F1 g, x+ L% u　　尽管整个演说详细论述了总统如何寻求与穆斯林世界发展友好关系，但是这段文字并没有道破冲突的根源。双方互不信任，受益的是那些试图利用这种互不信任关系的人，而不是普通民众。这一论断不仅深刻剖析了美国与伊斯兰世界的关系，还为领导力学习者深入分析工作场所的冲突带来了启示。 　　对手之间常常更愿意出现分歧，而非解决方案，因为他们可以从这种不和之中获得力量和影响力。此类冲突不仅威胁到生产率，而且形成了一种糟糕的工作环境，使员工士气低落，经常旷工，甚至留存率也很低。经理们不能任由分歧演变为冲突。以下是寻求共同点的一些建议。 : q/ T$ e$ O: v% Y1 D+ R 　　诊断根本原因。 ; ^& ?0 f6 Z! o6 `) e! Q 　　找出同事之间发生冲突的原因。不和的根源往往是很久以前发生的事。某个员工可能会感到自己被轻视，因为自己的观点被老板拒绝，而一名同事的建议却被采纳。另一位可能觉得自己没有公平地获得完成某个项目的时间和资源。还有一位可能因为没有获得期望中的晋升而感到被忽视了。此类问题如果不及时解决，就会随着时间流逝而被放大，并孕育出敌意。 # F/ t, K. s! u: ` * P! Q2 L2 K! W3 G f: v　　别让自己孤立无助。 　　如果老板对问题负有责任，他就应该承认问题，并予以道歉。要通过深入讨论和对话来寻找改进现状的方法。然而，如果不和的根源发生在你成为经理之前，那么就要承认员工情感被伤害，但不要偏向任何一方。换句话说，不要从桥下的河水里游过去；从桥上走过去。如果做不到这点，你就会使员工们痛苦不堪。

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　　缓和冲突。 , H, b3 I* l2 K+ t/ ] 　　要清楚地表明，合作是强制性的。经理们如果容许员工彼此心怀恶意，就等于给苦恼的人们更多争吵的理由。针对有关员工及其个性上的分歧，制定一个零忍耐政策。要求每个人，包括你自己，都遵循该政策提出的标准。 　　寻找共同点。 ! U- D5 x! P" a2 Y' E$ y　　冲突中的人们很容易发现不同点；这些不同点会加大分歧。经理人所面临的挑战是要使冲突各方将不同点放到一边，找到共同的价值取向。例如，双方都希望公司获得成功，这就是共同目标。要讲清楚，他们的不和正在损害这一价值主张，并且坚持要他们停止冲突。 0 u/ _2 C( Q @) L$ {　　坚持跟踪到底。 　　让人们停止争吵，并不意味着他们已经在合作了。继续监控这个状况。注意有前科者身上的警报信号，比如露出愤怒的表情、避免目光接触，或者以沉默相待。要肯定个人的贡献，但同时也要讲明大家必须合作。那些不尊重同事的员工将被从团队中驱逐出去。 % [+ Q7 _5 |+ k1 |& y2 b　　我讲清明的是，不和与异议有别。不和之所以有害，是因为它会伤害个人，影响生产率。而异议如果能让人们重新审视一个想法或一个问题，那就可能具有积极意义，因为它会促进对话。有时候，异议会改变人的观点；有时候，它可以再次确认预期的行动方案。 3 H- y) a' O8 I! `' }- y$ w　　用差异性来定义自己是一个归零的游戏；最终，只有极少量的赢家，而大部分人都是输家。用共同目标来定义组织却能够将大家引向相互信任，最终，为取得可持续的业绩奠定基础。

瑞月

完全和睦的团队是不存在的。

飞虾

一团和气的团队是没有活力的，要求同存异，在竞争中求合作，在竞争中求发展。