接替规划——企业实现可持续发展的首选策略

华氏书虫

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  企业内部任何一个管理岗位的人员都有可能因为跳槽、退休、健康、违纪被解雇以及其他私人原因，而难以继续为企业工作，必须由合适的人员加以接替以确保企业的持续稳定经营。许多成功企业或最佳雇主的经营实践证明，在一个致力于实现企业可持续发展的组织内部，自主培养后备管理人才并以内部选拔晋升为主，永远是企业的首选策略。企业实施接替规划，就是为了培养高潜质的员工，以逐步接替那些人员空缺的中高层管理类岗位。

  企业接替规划（Succession Planning，也称为“继任规划”或“接班人接替规划”），是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。

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  企业实施接替规划，可以实现多方面的管理与经营价值：（1）在组织内为企业的重要管理岗位培养一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀接班人；（2）实现企业的未来发展需要与现有人力资源之间的匹配；（3）为企业内的核心员工设立更高的职业目标，确保企业重要管理岗位后继有人；（4）帮助员工更好地规划职业生涯发展，有助于企业吸引、保留更好的人才；（5）通过内部提升的方式系统有效地获取组织人力资源，并有效避免外部招聘可能带来的一系列弊端，如空降部队与地面部队的矛盾、文化与价值观的冲突、缺乏组织忠诚与归属感等。

  企业如何成功地实施接替规划？华恒智信根据多年的咨询服务经验和资料收集分析，总结归纳出以下几点，供企业参考。

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  首先，企业应该根据自身的经营战略与中长期经营目标，通过专业、科学的方法，分析并建立自身的中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准，确定企业未来所需的中高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调，对于中高级管理岗位来说，管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。

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  其次，实施员工能力素质评估并分析培训、发展需求。人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理岗位，随后根据能力素质模型或岗位任职资格标准，对员工实施全面的能力素质评估，找出并锁定那些具备足够的管理潜力的候选人员。为此，企业应该建立一整套评估、筛选高潜力候选人的系统制度、标准和程序，并进行定期或不定期地评估、筛选或调整，以便根据变化的候选人实际情况进行及时的调整、淘汰或补充。

  再次，实施高潜力员工能力发展计划。根据能力素质评估筛选出的富有高潜力的候选人的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远目标等，企业应该为那些高潜力的候选人员，分别制定集中化与个性化要求相结合的培训与发展规划，并投入足够的资源加以全面培养。同时，企业应该为那些候选人员提供专业的、针对性的管理理念与管理技能类培训，包括领导力、团队建设、财务管理、人员管理、沟通与谈判能力等。此外，企业要经常性地安排候选人员参与一个个经营实践项目，接受全面的管理挑战。

  华恒智信认为，企业接替规划的实施必须得到现有中高层管理者的理解和大力支持。在实施高潜力员工能力素质的发展计划过程中，现有中高层领导应在培养开发这些高潜能人才中发挥独特的重要作用。企业接替规划的实施不是单纯的人力资源管理问题，单凭人力资源管理部门客观上无法承担起培养的重任，高层领导必须在这方面投入相当大的精力。

 

资料来源：《中国人力资源开发》  北京华恒智信整理

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