成功改造企业文化的八项原则（DOC 11页）

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成功改造企业文化的八项原则

" I, t1 i9 \. L3 n企业文化是企业不可忽视的一个重要组成部分，因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克•韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛的重视，正如当代英国著名经济学家L•克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。”
8 h% f: V% M# X! n, v　　但是，改造企业文化并不是件容易的事情，有调查显示，三分之二以上的有计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。尽管有较大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化，至少成功的机会能够提高。
+ M3 ?# {7 z- P% w; N　　原则之一：市场决定的原则  
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4 U7 |/ ]4 [( ^2 B. c  Y　　这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰•科特和詹姆斯•赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。例如,波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮•马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。
　　尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。所以，如何根据市场经济提出的这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。
　　原则之二：自上而下的原则
　　科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这一、两个人就是最高管理者。IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991至1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革。”再如，1999年，卡洛斯•戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15－25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”
　　几乎所有改造企业文化的成功案例都表明，改造企业文化只能自上而下地进行。这是因为，改造企业文化意味着要提出新的价值观念，确定需要形成的企业文化；也意味着改变那些与新的价值观念不协调的政策和制度，而只有最高管理者才拥有改变价值观念和深层机制的权力。同时，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只有从高层到底层，才会取得实效。没有来自最高管理者的决心和榜样行动，新的价值观念就难以扎下根来，新的企业文化也不可能繁荣兴旺。因此，最高管理者公开表明赞同改造企业文化的坚定态度，并且花费时间和精力致力于推动企业文化变革，是至关重要的。
6 U0 N0 T/ R7 N9 S; k3 v$ s- s2 V1 e! n原则之三：随机制宜的原则
; Z5 i* O/ Y* G- h( D5 p4 j8 O2 d　　随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化，就必须抓住时机，找准突破点．
* Q! A8 `& A0 R3 A　　能否在适合的时机及时推动企业文化变革，对文化变革的成功有很大影响，《公司文化：公司生活的礼节和仪式》的作者特伦斯•迪乐和艾伦•肯尼迪认为，至少在五种情况　下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。这五种情况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际；当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。此外，企业的兼并与重组，也需要对文化进行相应的调整，尤其是兼并方的企业文化与被兼并的企业文化之间有重要差异时。企业遇到这些时机，“乘机而上”推动企业文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果时机不恰当，最高管理者就企图把新文化强加于企业，那么，由于不易被员工们接受，其结果通常是新文化不敌旧文化。所以掌握好改造企业文化的时机十分重要。
　　所谓找准突破点，就是不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。再如，当福特公司买下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在“最好”的企业文化，只有“适宜”的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。
原则之四：机制支持的原则
" o4 R7 @) n% a8 J3 V　　一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新检视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把它们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋级提升机制。
, R0 Z9 q! B/ Y, O6 h　　例如，戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。
4 f& j6 U# ]0 D　　美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯•艾佛逊用他独创的“70％的文化加30％的技术”的管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯•艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和价值观。用肯•艾佛逊的话说，就是“纽可大部分为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度中。”
% T* K/ Y/ z3 G　　分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础，评价的基准是员工的行为是否符合新文化的要求。行之有效的评价机制能够把员工个人的行为和企业文化变革的目标有机地联系起来，使之相辅相成，从而有助于现存文化向新文化靠拢。
　　总之，有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。如果得不到与新文化相适应的机制的支持，企业文化就不可能发生最真实、最持久的改变，最终企业文化的变革就会因流于形式，而走向失败。
原则之五：要素匹配的原则
　　企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。
. u6 ~5 Q2 m! [) z% }　　战略和文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业采取新的战略的时候，必然会产生文化对战略的不适应。比如，一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内部个人的竞争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。因此，新文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。
' S- E4 ?4 {9 s; f% u0 |, \　　组织结构和文化必须匹配。英国管理学家查尔斯•汉迪指出，正如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织文化。汉迪认为各种类型的组织结构有与它自己相匹配的文化，而不是互不相关的。这两者作用的结果是互相支持，互相印证。但是，当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。如果组织结构不支持所期望的新文化，那么改造企业文化就会更加困难，甚至走向失败。比如，有一个企业希望把现存的文化改造成一种鼓励员工参与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系，它的管理系统还是强调上下级之间进行详细的请示汇报，在这种情况下，员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为，那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除。原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套的改革。所以，在改造企业文化的同时必须调整组织结构，使之与目标文化相匹配，这一点非常重要。
原则之六：专家辅助的原则
　　荷兰学者吉尔特•霍夫施泰德认为，成功的文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人的联合作用。在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级的最高管理者，专家则是来自企业外的。改造企业文化的努力要获得理想的回报，主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气和领导能力。但是专家的作用也不容忽视，专家至少可以在三个方面发挥作用：一是帮助分析问题，即对现存文化进行诊断，这一工作必须由外部专家来做，因为企业内部的人员不可能对本企业的文化做清楚的和无偏见的分析；二是帮助寻找对策，即参与拟定企业文化目标模式，指点改造文化的前进方向；三是协助实施改造，据国外的调查，企业文化变革的失败主要是因为实施不当，外来的专家有助于企业在实施改造时避免犯的一些企业曾经犯过的错误，少走一些弯路。
9 ~; V- l& X3 I+ m$ z9 B; w: H原则之七：累积成果的原则
9 F/ U; ^( v( J, c7 `9 L　　改造企业文化没有快速的灵丹妙药，而是需要很长的时间，企图在一年之内，或两、三年之内就完成文化改造，是不切实际的，也是不可能的。正因为改造企业文化不是一次完成的事情，所以在改造企业文化的过程中，要力求在短期内取得一些可见的成果，从而使员工们产生信心和希望。凡是需要改变企业文化的企业，一般都存在消极的情绪。如果不扫除这些消极情绪，企业就难以形成不断向新文化靠拢的积极氛围。俗话说：“百论不如一事实”。为了引导员工们朝着新文化的指向努力奋斗，用“小的成果”证明企业正在向新文化靠拢的事实十分重要，这比什么都有说服力。因此，在拟订改造企业文化的计划时，要认真下功夫思考谋划，设立一系列恰当的短期目标，以保证在实际改造企业文化的过程中人们能够不断看到取得的成就，哪怕是小小的成就。这对于使人们对改造企业文化保持一种热情和动力，是非常必要的。更为重要的是，企业文化在一定时限内发生的质上的改变正是来自于这些“小的成果”在量上的累积效果。所以在改造企业文化时不可因“小”而不为，改造企业文化的最终效果取决于“小的成果”总的影响。
  [7 M" o0 w# v8 a原则之八：积极谨慎的原则  

/ h9 Y" d  M/ h1 ]" c" D- _0 @, K　　积极就是不妥协于旧的做事方式，具有一往无前的坚忍不拔的精神。现存的企业文化具有巨大的惯性，改造企业文化涉及到打破企业中久已存在的定势，也会遇到员工抗拒改变的阻力。在改造企业文化时，如果态度和行动过于消极，没有足够的信心和力量，那么企业的文化可能不会改观。所以，推动企业文化变革，必须满怀热情，积极主动，持之以恒，千万不可遇到困难就退却，否则，一切都会前功尽弃。谨慎就是在改造企业文化的同时，应注意保护企业的优势特色和员工的自尊心，不可操之过急。文化变革意味着改变员工们长期固定的态度和观念不可避免地会引发出各种矛盾。如果没有采取情况介绍、讨论、征询意见、培训等措施帮助员工调整心态和改变观念，就强制推行新的企业文化，那么改造企业文化很可能会由于挫伤员工的自尊心，而受到员工们的抵制，某些矛盾可能激化，从而削弱改造的效果。只有员工积极参与，改造企业文化才会畅通无阻，才有可能成功。


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