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记得日本经营之神--松下幸之助说过:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,将来还是沟通。”这句经典的名言我们很多人都听说过,可是很多企业却做得很不到位,其中一个很重要的原因是他们也不是不愿意沟通,很大一部分人不知道应该怎么沟通,应该沟通什么?应该在什么时候,什么情况沟通,绩效管理为我们提供了一个绝好的沟通的平台。
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“绩效管理是分三步走的对话过程”,这是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。所谓原则即是不变的东西,即是无论在何种情况下,何种状态下都要遵循的东西。在绩效管理中,沟通对话就是一个恒久不变的原则,经理和员工的对话始终都是绩效管理的主旋律。
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我们通常所做的绩效管理或者绩效考核一般都是单方面的,都是经理的事情,是经理管理员工、经理考核员工。很少或者干脆没有考虑员工的因素,忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。
4 I3 o2 w, f& G, \! y 绩效管理是一个完整的系统,具备完善的工作流程。它不是经理对员工做某事,也不是简单的绩效考核,而是经理和员工的对话过程。绩效管理成败与否的关键在于经理和员工的沟通过程,在于过程的连续性与有效性。
* Z" D- R6 _* h, W+ n* I4 s 因此,成功实施绩效管理,必须做好经理和员工的对话,让绩效管理成为经理和员工的对话过程。
' p/ x0 x7 T& q% n1 W" R% u# H! w 三步走是哪三步,每一步都怎么走,这是我们在这个原则下最为关心和需要解决的问题。
5 `: k' o6 n: E, B P" N 第一步:对话绩效目标
" T9 H4 U# K+ u/ u5 a. G 实践证明,“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了,经理才清楚怎么去进行有效管理,员工才明白怎么做才符合公司的要求与公司的发展相一致。
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绩效管理是服务于公司的远景和战略的,帮助公司实现其任务与目标,所以首先要明确公司的目标与任务是什么。
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这是经理和员工对话的一个重要内容,经理必须和员工共同分享公司的目标,然后将公司的目标分解到部门,分解到员工。
& C0 I, j/ O& \" s0 J 这里又出现一个问题,分解公司目标的依据是什么,是不是数数人数平均分配?当然不是。
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绩效管理的基石是员工的职务说明书,职务说明书是一切人力资源管理工作的基础,更是绩效管理的必备文件。离开了职务说明书,绩效管理就没有了基础,没有了准确性,就会成为空中楼阁。
" Y& O. N% r/ B2 K0 o9 u 所以,经理和员工的手中都应该有一份员工的职务说明书,根据职务说明书的任务描述和任职要求,结合公司的战略目标与年度计划,在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
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具体地讲,每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡,或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容,一是业务目标,一是行为标准。内容不一定罗列很多,我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标(kpi)。
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确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑:
; \( j8 X* a& R 1. 员工本年度的主要职责是什么?
: N" a1 m, q' M 2. 员工为什么要从事那些工作?
6 Z; v& T4 q1 v 3. 员工完成任务时有哪些权力?
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4. 哪些工作职责是最重要的,哪些是次要的?
. F: o2 Q/ g+ v7 B" P( i, t 5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?
/ M+ K+ X$ v- |0 o0 J% C' u! T 6. 如果一切顺利的话,员工应该何时完成这些职责(例如,对某一个特定的项目?)。
( [2 O( X. a! D8 x. [ G 7. 经理如何判别员工是否取得了成功?
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8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作?
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9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务?
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10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通,以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题?
* l6 V; I) N5 m2 z' ?$ n 目标要符合smart原则:即具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)、基于时间的(time-based)等五项标准。
# r' V. m# V6 e7 a. c8 E 每一项目标都应该是可以衡量和考核的,不可衡量的目标最好不要出现在目标管理卡里,因为这样只能给经理带来麻烦。
^# w& c4 I. v8 X% O 还要明确的一点是,绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的,人力资源经理代替不了这个工作,总经理也不宜过多干涉。每个部门都是一个具体的绩效管理单位,直线经理就是这个单位的绩效负责人,只有直线经理有权对自己的下属下达目标并进行考核。这也符合提倡什么考核什么的管理哲学。
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第二步:对话业绩辅导
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绩效目标设定以后,经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力,实现绩效目标管理卡的内容。
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业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上,绩效目标的设定也是业绩辅导的一部分,业绩辅导的过程应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
, w7 N8 K8 N* A* L; `) | A# a+ X 业绩辅导过程中,经理需要做哪些工作?
) C$ l& Z2 s: R1 i 1. 了解员工的工作进展情况;
( V* F) c; b+ L 2. 了解员工所遇到的障碍;
7 I( n( g+ `) ]/ @/ s8 q+ G 3. 帮助员工清除工作的障碍;
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4. 提供员工所需要的培训;
9 U, E& K0 R$ J( }. f 5. 提供必要的领导支持和智力帮助;
+ {4 U( ]& y7 w; b0 s2 v& O2 l 6. 将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的;
' D: v. ^( F3 \/ t. I8 x 绩效沟通时经理应做到如下几点:
P0 K$ y$ p' l3 L2 T* V" n 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;
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2. 定期召开小组会,让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;
. l/ O( e4 J$ q- x 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告;
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4. 非正式的沟通(例如,经理经常走动并同每位员工聊天);
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5. 当出现问题,根据员工的要求进行专门的沟通。
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沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
3 i4 I& }3 ^# p/ K! K5 ?0 u7 g' R 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,经理不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
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需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对经理来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业道德。当然它更是一种责任,一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以,贵在坚持。
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