任职资格标准与培训体系设计

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: V9 y% Q. i: T H. W a `3 h _2 z4 @% P6 N1 Q: X, Y9 r% j2 D& }/ H5 i3 }4 G) b- E' a% A; f / m7 z$ I7 E+ g, l K/ o , Z+ z/ |# l3 O$ z( L9 P) ~- B s e3 o, _# |& f/ y1 e& S+ ~+ v9 O' U# C% m. g F' U6 i1 P) ]& r

课程背景	讲师介绍
l            员工的学习时间越来越难保证 ) j% M) b' Q7 O l            企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 7 T4 o9 N3 T0 ~) { I. A l            通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 l            企业越来越难以找到合适的学习资源 l            培训多以“教育”为主，缺少学员的参与	7 f; B2 c( J% H- g   / Y, {* }# d! N" m# @ 豆世红 先生   l   英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 l   华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 7 I9 q% j9 A( i) I( n- P* M! ? l   德为管理咨询有限公司总经理 职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 - Q V; A; }; n0 {) V 项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 , b8 o& v5 c: g, Z6 L& i8 n 在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 ! q7 L/ m/ E. l' d& o 专    著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》
课程收获
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 # m! Q6 @' l8 |/ ? 3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 : e. \4 J5 D- O; w- {- e2 O 4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 ! X9 `9 Y; a8 S+ p& P3 o, [ 5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学     & c) _* ]3 q4 a* a 时间：11月13-14 深圳 # Q4 i! r' q2 e& H, {% ]4 j/ y( w8 u           20-21 上海
	课程大纲
	一、基于任职资格标准的培训发展体系 1 H9 u- O& O4 w; A 1.      培训体系存在的主要问题 2.      基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 4 { a5 f/ Z; ? 3.      建立手术刀式的培训课程体系 4.      建立基于工作的学习体系 * t/ X) b. p% C. R 5.      建立基于行为过程的测评体系 6.      案例：华为大学建立过程   & V9 V1 h8 v7 h 二、任职资格标准 |' M. [+ C0 l2 E. v4 R/ }/ c 1、职位分析与梳理方法 9 [/ ?, [" \- d 2、国际通用的工作角色分析工具 ; R" T0 x: q0 ^# q4 K2 a 3、不同职位族能力层级分析 * N- @/ e" c* @9 M9 |5 n 4、案例分析：研发工程师5个主要角色 . H( ~ e3 x" } 5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 & |% o( t; j& I$ M+ |. `1 ? 6、任职资格标准的特征：行为过程 , f9 u+ {) l0 Q 7、专业能力标准的开发 . p! N5 ^: g9 x: Z7 k) H( f 8、素质能力标准的开发 ; d' e( e) n- |1 [/ t) D 9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍   三、课程体系设计 ( C5 ~# x( e4 `- b. Q 1、建立分类分层的课程体系架构 8 C6 h! X; ~+ `! l 2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 - f% R9 c! B# X( ] 3、制定课程体系开发规划 F% P4 s( B1 v 4、管理类（如领导力发展等）课程开发 5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发 7 B: @& R% _+ o/ V! o 6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 4 ^$ a+ J( E5 g* ^! U0 ] 8、课程开发的流程 9、课程开发的组织 10、课程开发的输出结果 11、学习资源库的管理 12、案例：西门子新员工培训课程体系 0 G: ^6 G; p9 V* y# l( s* N2 `   四、培训效果评估 Z5 X8 J8 j- O# ]2 E0 `0 Q 1.      培训评估的常见陷阱 2.      培训的四级评估 3、行为过程是培训效果评估的重点 # Y+ |/ f' C, C0 V% y 4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法 / F$ t7 C& h3 h# G# U 5、调查问卷设计技巧 # Z H/ j0 c+ I7 ? 6、有效组织问卷调查工作 7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷   五、关键人才加速成长机制 1.      关键人才的加速成长机制——资源池 2.      关键人才需求规划 / }0 G. k& A: C1 Z" i( K7 g 3.      筛选重点培养对象 4.      三人小组机制 0 \8 u& ^; }% \1 B# i7 Q# q) i 5.      以工作为基础的学习模式:PARR 7 J- s6 G. w) x- B 6.      出池与入池管理 ; I% w% L/ W) i0 u3 ^ 7.  案例：华为干部后备队管理 3 O2 R. a6 i% h1 m# M7 d+ }

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大伯爵

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meizisister

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meizisister

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laobi

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