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% [$ l- T% m2 H2 ]$ {0 w
. Q) c8 e( `7 B" k+ k# n3 y4 ^7 a* Z, t. Z9 y" W/ w
* |0 d- ?7 d1 F# r$ R: a| . I' h: e% T# B' q# F J% |
课程背景 |
. r: c+ a$ J! q" F+ d4 U
4 `% J ?4 e8 @ a6 U1 ? 讲师介绍 | # n" Z; s# p f( |3 b" p5 x
| I" K% {! c3 Z' e
/ n+ |3 `3 q1 P2 | K|
; Y, A. i; y- I7 E1 U7 L/ `! j# f+ ` l 员工的学习时间越来越难保证
% V6 V6 X8 w1 K' R# El 企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。
( t& F5 `' b7 b1 \8 n; M. S' L/ Sl 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 6 f3 j( U. x. d/ H
l 企业越来越难以找到合适的学习资源 * ]5 c% X' z+ [. h4 j- z
l 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与 |
' P& S5 W( {6 e
1 M* z @4 r& n
, r# X* Y9 K1 `6 e+ a0 x豆世红 先生
6 l2 H0 w7 K/ O) c
- v4 N% r; w$ T- q) y bl 英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 ) V3 f# ~8 q" F( X
l 华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 3 q# ~5 N4 I' O' [0 R
l 德为管理咨询有限公司总经理
z. f$ {) Y- A1 v! p9 _职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。
) N" @' o4 v9 P- F项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 1 l5 P; n, {' U, H) v6 Q- }
在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 ! \8 H* o' K) k3 g' a- R% l7 \/ n
专 著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》 |
# E* B9 q2 S# t! Z5 ` | ) o, a* ]* G1 a; H$ o+ ?' P6 y
, q; u v9 c. W+ k
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& o6 k, v7 H, L 课程收获 | 9 i( S) c7 r7 Q0 I( E
| 2 x ?7 O8 z7 ~' x v+ w* G
. [- o. b( Y' V* u, ^4 s|
: ? z( A( F3 {/ I( |6 I 1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法
B* A7 [4 ]4 S3 q' v p2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法
( a" M' h5 I8 g3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 3 a& E) U; { ^
4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 4 b/ h; l$ P/ Q0 o: I
5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。
, q$ t0 C3 l8 |6 j授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 & M8 B' x2 I- W& N* P" _
3 n4 T P& d% D$ A! h5 Q
$ ^1 f7 ]' M9 z( c5 ?时间：11月13-14 深圳
! X0 F4 A- w0 r1 e$ K2 o 20-21 上海 | 9 T+ @: x7 r0 r4 z& O5 K# b$ w
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5 o; K1 a' Y2 n' S/ E! u
+ e, h) f# v* w: S|
( m9 c! ~+ c( O2 F 课程大纲 |
: u; A5 E: k( p |
+ p5 @4 W+ P# z! {% s1 Z5 j) n' p( ]+ w! P3 h% [
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- C7 H6 z0 ?- Y" o8 [2 ]! N 一、基于任职资格标准的培训发展体系 1 m" [. w1 o( h Q
1. 培训体系存在的主要问题
" \0 q v9 B( S! B0 H4 B2. 基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构
3 i* s+ N. f4 J, M3. 建立手术刀式的培训课程体系 ! x- Z' E6 D. _# P6 w5 M
4. 建立基于工作的学习体系
; L; ]2 K- ]0 m# F* G5. 建立基于行为过程的测评体系
- N* c* q' }7 y7 J# R; r+ E0 p) a; b7 ?: Q6. 案例：华为大学建立过程
! n! F3 J$ E4 w ]( i
" q8 r. d# ~: m二、任职资格标准 0 ?7 f1 I; j& r) s
1、职位分析与梳理方法 ^2 l2 m1 l, ?5 L, N) ^! u8 d
2、国际通用的工作角色分析工具
6 _2 X; n& n1 R7 d2 K) N" q$ A e3、不同职位族能力层级分析
1 |1 M2 K+ N7 s* J2 {0 m4 t4、案例分析：研发工程师5个主要角色
8 A- v7 Q. {: Q4 M- T+ l, R+ U, H& L5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力
* ]8 L) C: G! o* `( g4 O6、任职资格标准的特征：行为过程 / W @( a) [2 T; Y# F2 ]' f
7、专业能力标准的开发
# O* T9 U. g# }7 Y8、素质能力标准的开发 % e6 J* K+ @+ s$ D% ]( @
9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍
2 u7 Q4 G/ c. @1 S2 A9 X- w$ A( z
( {+ Y2 D- r; z5 |1 v三、课程体系设计 + H- c( |) k+ c! \! s5 B
1、建立分类分层的课程体系架构 8 E3 K, k2 v V$ B v. h% E7 u
2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵
4 d$ O R* U$ ?/ R5 T& F( |3、制定课程体系开发规划 ' ^! @. w- C- i
4、管理类（如领导力发展等）课程开发 : A5 g3 Y7 r( N1 v) o8 ^% z
5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发
& C' m* R0 W8 _# |6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 7 P% e6 `1 s4 K' T# l
7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 * D! h5 I4 r# D1 x7 b1 t- y
8、课程开发的流程
7 T6 j# a! j( B* ^; f1 j* I9、课程开发的组织 ( O! A) h: A' Y$ h/ a
10、课程开发的输出结果
5 r& |6 R& B4 R: k3 e4 f3 u1 R; n11、学习资源库的管理
+ V0 a. l0 h; l12、案例：西门子新员工培训课程体系
3 E; o8 Q; W2 M' g$ Q ' i& ]* S# x' u; G4 d/ i' X
四、培训效果评估 ( b% ]" d5 E* b# e+ s! i- U! {
1. 培训评估的常见陷阱 9 _& z( m4 b+ U6 O4 M$ { A
2. 培训的四级评估
+ H' p; q9 U1 q- c3、行为过程是培训效果评估的重点
' Z% s# l: U ?9 F, u! Y% p& s4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法 . `! u! F1 _4 g0 T
5、调查问卷设计技巧 6 X$ S: N, l6 r& N2 R) r
6、有效组织问卷调查工作
6 ]9 K7 o7 @( [7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷
! y7 t+ A9 v5 ?' G; w 9 x$ D8 O& I% l1 D3 e
五、关键人才加速成长机制 3 n/ F. P$ [6 d! y: @8 C! ^
1. 关键人才的加速成长机制——资源池 : C+ E3 B. j) n4 q. p4 Y
2. 关键人才需求规划
: y/ A) f" ^/ H4 _2 a3. 筛选重点培养对象 * d9 k( |( O/ e: B( l
4. 三人小组机制
% x2 L1 Y# n1 {5. 以工作为基础的学习模式:PARR - S3 I' z& @) D3 R
6. 出池与入池管理
; X9 X+ X2 I, f) G; e3 H7. 案例：华为干部后备队管理
' [; E" g7 i2 `3 X% T | * N& W! V$ O1 s5 ^( s# v
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发表于 2009-11-2 17:18:00
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