请问实行年薪制的房地产企业如何设计绩效考核体系呢？

上官飞燕

如题：请问实行年薪制的房地产企业设计绩效考核体系？？

 

目前我们公司实行的年薪制，年薪中取40%作为绩效奖金，请问，该如何设置绩效考核体系？

xiongweixa

绩效考核体系由企业的战略推导而来，你可以采用平衡计分卡的方法，来设计你公司的绩效考核体系，KPI的设计是关键。年薪制主要解决年度指标的设定问题，对于有明确财务指标的（或定量指标）比较容易，对于没有财务指标考核的岗位就要综合分析，这是绩效考核的难点问题。

无神堪培拉

1、楼主给的信息过于宽泛，不够具体，绩效管理还与贵公司的规模、员工数量、企业文化、领导管理风格等因素息息相关。 2、房地产企业的绩效管理还是建议用项目式的绩效管理为主。

上官飞燕

谢谢楼上两位朋友意见，我现在初步设计的体系是这样的 老板做绩效考核的宗旨是：强调员工团队协作性，加强团队管理，增加员工共识 我今年设计的绩效考核体系，采用关键业绩绩效考核法： 9 t; ] ^" d7 T" o! T' x6 I h% e考核内容：任务绩效、服务绩效、管理绩效（相对于管理者而言）、能力（工作能力、素质能力）、态度（工作作风、工作态度） 总分100分，另设附加分。 + p, O2 v+ y( }+ v+ n- Y评分：员工自评+直接上级+主管领导+总经理 每个评分的权重比例不一样 考核结果共分五个等级：优秀、良好、达标、待改进、不合格 根据等级不同，设的绩效系数不同 $ F$ s) u9 v; i8 `现在关键的是是定任务绩效的考核指标，因为公司属于商业地产开发，开发初期，没有任何经济指标，而且老板说要尽可能量化。 所以，现在比较困难的是任务绩效指标的设定，不知道各位朋友有什么好的建议，或者我这个体系设计有什么不妥的地方，请指点，谢谢！

无神堪培拉

1、任务绩效个人感觉就是一个完成的项目结束后再来衡量，由于时间周期不固定，所以应该单独列出，单独衡量和评估。至于量化指标楼主肯定比我更加专业，例如利润、利润率、成本率、受欢迎程度、项目知名度等 2、管理绩效难道只有一项较为笼统的吗？还是楼主还有其他具体细分的指标。 9 M4 Q G- d) w3 a3 i3、建议评分改为：员工自评（述职式、开放性）+直接上级+主管领导，只有主管领导才再加上总经理，一般小领导和员工不需要总经理来评价又费时效果又差。 + s" E; S0 G8 d8 G; C, \4、个人感觉楼主设计的考核结果中，“待改进”这个设计的比较好，受教了，但排列顺序最好是“优秀、良好、一般、待改进、不合格”，这样应该更加合理。

yanliuhappy

我们公司现在也是说要搞年薪制，老板是一点指标都没给出，说人力资源部先出方案，我参考了网上较多数公司的业绩指标，发现没有财务指标，这个年薪方案真是不会做:Q :Q :Q

芙蔓冰雪

我也遇到跟楼主一样的问题，我们是工程行业，没有月度考核，做年终考核无从下手啊》请高人指教啊~`

smileyang

和楼主的情况太相似了，我们也是地产行业，我现在也正学习如何做这类绩效。

wlgj419501

楼主，你提了个很棘手的问题，因为在房地产企业中很少有做绩效考核这块的，很多企业想做，但都无从下手或是没这个必要而放弃。在房地产企业中做绩效考核，一定要根据企业大少来定，千万不能跟形式，否则会事与愿违。我给你说个实例，我朋友公司要实行绩效考核，当朋友对我谈起这件事时，我就反对，并对他讲了许多，一家企业想要做绩效考核，其目的是什么，这是首要的，不明白这点，盲目推进绩效考核，不但不能带来预想效果，反而会增加人力成本、降低工作效率。因为要实行绩效考核，他必有许多与考核相关的项目要做，比如企业文化、企业的核心价值观、相关制度等都必须配套，这可是一个庞大的系统工程。朋友坚持要做，只是把工资与绩效挂勾，这与你谈到年薪与绩效是一回事，而此开始考核，第一个月就暴露出了许多问题。 以工程部为例：没考核前，在考勤这块表面上看是有些问题，就一个土建工程师为例，本是8点上班，但7。45分也正是他在上班的路上接到施工方电话，施工现场出了重大问题，必须要立即赶到现场处理，他去了，两个多小时后，事故处理完才回到办公室，因为处置及时，避免了重大事故后果发生。实行考核后，有一次同样是工地出现砼土浇注时钢筋布置有错，需要及时整改才能进行浇注，而施工方此时又不想再改，说是为了工期问题，现场值班的旁站员与施工方发生了争执，最后给主管的工程师电话，此时，工程师也正好是在路上，但他并没第一时间赶往现场，而是先去办公室打卡签到，等该工程师赶到现场时已是一个多小时后的事了，现场浇注也已完成，这样的工程质量谁又能保证，再说，谁又能说这位工程师错了呢？ 0 F4 d! z' E! }: f, m我看过你说的“考核内容：任务绩效、服务绩效、管理绩效（相对于管理者而言）、能力（工作能力、素质能力）、态度（工作作风、工作态度）。”就这些是做不好绩效考核的。 在此我想说： $ {( \, j7 A2 E1 u* r1、 干什么就考评什么。我先给房地产的HR们泼盆冷水，不是每位HR对公司部门的岗位及职责都了如指掌，那又如何能做出正确的考评。 ! \+ J" d7 R2 G8 n* R. c, `$ \7 r2、 做公司重视什么就考评什么。通过公司重视的从中找出核心指标，这样才能达到公司的要求。 3 _! I L: A" {$ S& B3 m3、 简明扼要。包罗万象，什么都放到绩效内来考核，这样的考核最终只能是流产告终。

灵灵鼠

关于房地产公司开发公司的绩效制定体系如何制定大家都有类似的疑问，我以下的几点建议大家可以参考一下。

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关于考核指标的设置
1、你说是开发初期，没有经济指标，结合你们的实际情况，我想楼友的公司公司目前的战略重点在于财务和开发项目流程两个方面，现阶段还没有能力同时顾及四个方面（BSC的四个方面指人、内部营运、客户、财务因素四个方面），在学习和发展方面，只是简单的做了一些针对人力资源部门的考核，例如针对全员的流程考试常态化等等，还没有建立完善的员工职业生涯管理。因此，在领导层的KPI设计中，针对负责财务的副总，主要考核融资金额和融资成本，针对负责营运的副总，主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度，半年度的述职主要是起到一个过程的监控作用；将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度KPI考核。为了将公司战略目标不走样的传递到基层，我们对中层管理人员采用关键业绩指标（KPI）考核与目标管理（MBO）考核相结合，这样可以很好的将公司战略目标分解下去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。
2、可以在任务考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标，而为了保证流程的顺利推进，还可以专门对各部门的流程执行情况进行监督，并作为部门的KPI考核指标。
3。可以把绩效考核设计成为以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。领导层的KPI以分别以利润、融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核为基础。
考核结果的应用
1、楼友可以在整个公司层面对考核结果进行强制排序。划分了两个层次进行，管理人员一个层次，普通员工一个层次，从而极大调动了员工的工作积极性，以及能动性
2、在你们公司考核制定中，我想其中的不合格体系应该是不可以全额拿到基本工资，建议做了一些调整，将不合格员工的奖金调高，可以根据二八原则，保证80%的员工可以全额拿到基本奖金，同时我们将优秀员工级的奖金提高一些，极大增强了激励效果。
3、如果将你们公司职能部门的绩效奖金与公司利润挂钩，来增强职能部门的服务意识。这样可以加大浮动绩效奖金的比重，其权重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐次递增，做到人人收入与公司利润息息相关，使得公司上下形成一个以利润为目标，这样可以增强绩效的执行能力。