走向规范的民企人力资源工作的步骤

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民营企业在发展初期，不重视人力资源资源工作。其实这个也很好理解，在企业发展初期，更重要的是生存，如果没有生存，就没有了今后的发展。这个时候更重视的是企业的业务，市场。

但是发展到一定阶段，资本积累到一定时候，老板们就不得不重视企业的人力资源工作了。其实老板在这个时候重视人力资源的最大动因是因为，感觉很多工作力不从心，尤其是人事工作是自己有时很烦恼。今天这个领导与那个领导之间有了矛盾；明天那个人找自己说工资低，闹着要辞职......

当然，这也不是完全绝对的，也有一些聪明老板完全是站在现代企业发展角度，看到需要加强人力资源管理才开始设置人力资源部门的。

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不管怎么说，对于民营企业招聘第一次招聘人力资源总监，多数是基于前者。

作为新的人力资源部门的管理者，来到一个很不规范的企业首先要做的工作是，在董事长的支持与帮助下，对组织结构进行调整。结构决定行为，没有一个好的组织结构，企业管理很难规范。结构的调整不要破坏原来的业务结构，不能够使企业的业务工作受到影响，没有了利润来源，老板是不同意的。同时也要解决好人的问题，主要是一些关键岗位的老功臣问题，一定要妥善解决。结构重组主要的是要解决一个人只有一个来到的问题。当然，这个时候的工作你一定要看老板脸色，或者说迎合老板。这是迫不得已。最近看海尔大学的博客上说中国人力资源者的困惑就是迎合老板、不能正确定位自己的岗位角色，我觉得迎合老板是不得已，但是一定要时刻明白自己的位子，想办法说服老板，取得老板的支持，这才是现代民营企业人力资源管理者要重视的。

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第二，在民营企业的人力资源管理从不规范走向规范过程中，一定不要着急，一定要慢慢来，不要一夜之间制定很多制度，一个造成下发了很多文件，其结果是欲速则不达。各项规范性的文件一定要一点一点的制定，一点一点的执行，等基本落实开来后，才颁布新的制度。不然企业消化不了，员工消化不了。最后对你的人力资源部门产生抵触心理，影响大局。这个时候直线来到不会对你的工作满意的。一个大型的集团化公司没有三到五年的规范时间是很难做到企业人力资源部门各项工作规范的。当然，那些制度是重要的，要你自己把握，其中对决策层提出的急需解决的问题，你也要优先考虑。

第三，那些制度需要优先考虑呢。本人认为，结构性问题第一要考虑的，这个在前边已经说了。其次是绩效考核问题，也就说员工知道怎么做才可以得到奖励；总经理的考核问题，总经要知道怎么做，公司有发展，自己也有实惠。其他的一些必要的制度比如人力资源的招聘与辞退员工制度，养老保险制度，考勤制度，都是必须制定且立即执行的。其他的制度，比如电话费报销制度，差旅制度，企业文化建设等都往后推迟一下，慢慢来。

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第四，企业人力资源管理制度的规范过程中，只要没有新制度，统统执行原来的老制度，无论老制度是成文的还是成为习惯的。各项制度的制定，必然使一部分人收益，一部分人的利益受到冲击，所以任何制度的制定一定要认真，多方面考虑并征求大多数人意见，并向老板说清楚新制度的优劣，可能出现的问题等，使得老板在有些问题出现时别没有心理准备。其实，老板最担心的问题不是你的制度的先进与否，而是公司不要因为你的制度别出乱子。我从来不相信一个民营公司靠一套完美的制度就可以立即将人力资源管理提高到一个新境界。中国民营企业的发展道路各个公司与其他公司都不一样，人力资源管理没有一个固定的模式，但是迈小步不停步应该是我们的步骤。

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第五，民营企业人力资源管理，在不规范期要更侧重于人事管理，逐步走向现代人力资源管理。所以管理者的素质也是一个逐步提升的过程。前期人员的素质不要求很高，也是要逐步提升人力资源管理者本身的素质。

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我们是想慢慢来，但老板都要一口吃成胖子的