企业培训，总是看不到效果，怎么办

伊莉瓦拉

上礼拜和老总提建议说，最近能不能开展一下企业培训，老总说，以前也培训过，但是没有看到效果。
他提议去拓展，但是公司刚生育完的小妈妈和即将生的准妈妈又比较多，拓展的话晚上估计回不了家，那很多同事会因为小孩的问题不想去拓展。
所以，还是问下这个老问题，企业培训总看不到效果怎么办，有什么办法可以让效果明显点吗，还有怎么说服老板？

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1、培训采用小范围，小团队，高效率的形式，不要一味追求人多，全方位，一部分一部分的来。 0 w$ s. t4 ^0 b5 `% i2、明确培训需求，诚如楼主所说，准妈妈们肯定不喜欢去，那为什么还要让他们参加呢？培训本来就是发自内心的一种提高需求，她们现在最重要的需求是把孩子生下来而不是去培训。这时候肯定有更多比她们有培训需求的人。 3、切忌培训需求不要依靠什么调查表或是直接问部门领导，而一定要一个人一个人的当面沟通：平时上班途中的闲聊，下班等车时的闲聊，或是中午吃饭时的偶遇等等，并不需要完全的刻意，慢慢积累。 4、既然是楼主提的培训要求，那么为什么要听按照老板说的去“拓展训练”？楼主难道没有自己的想法吗？你想去做什么培训就做什么培训，给老板的永远只是计划书和报告，以及培训效果。

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这是很多人遇到的问题，谈谈个人的浅见。 2 i8 Z. ~8 K) s9 [+ e! o/ M要想培训出效果，一定要认真的下功夫去做，而不是应付了事。 首先，要做到心中有数，自己要明白我做这个培训目的是什么，希望达到一个什么样的效果。 # o: N! X& @( X5 N" y最后，要想清楚有什么培训方式能更好的达到培训目的，提升培训效果。 再次，任何培训的最终目的都是提高工作效率，提升业绩。培训评估不可或缺，最好能量化体现。 如果用心做好这几点，我想培训是应该能看到一些效果的。希望对楼主有帮助。

淡定的执着

很多的培训只有形式和工作而已，很少真的是在做培训。

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培训是保健品。不能立刻看到效果的

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首先自己要培训的目的是什么，达到什么样的效果，这点是一定要明白的。 再考虑其他的问题，我感觉楼主的包袱很重，很担心培训后的结果还是无效果，最好扔掉这样的包袱，全身投入培训中去，连自己都不投入的话，别人更加不会投入了，那些准妈妈们可以考虑不再培训范围内。

中训网

怎么使企业培训效果最大化

文章来源：中训网 www.trainingmag.com.cn  作者：文/ 王磊

    搞好企业培训关键在于企业自身的前期工作，一个企业内部培训要做好如下几点工作——选题、择师和找准培训对象。

　　企业内部培训要真正有效最为重要的是寻找到适合自己企业的培训课题和培训老师（培训公司），而不是请来知名度高或者口才非常好的老师就能达到培训效果，也并非是企业内部员工听的最为兴高采烈的课就是有用的课。企业搞好培训要注意下几点：

　　1、企业的规模和选题要相适合，企业的规模和发展阶段决定了这个企业需要补什么课题或者说什么课程在这个阶段是急需的和最有效的。

　　2、企业发展到什么阶段决定了企业需要的培训老师类型。学院派和实战派到底谁的课更有价值，在企业发展到不同的阶段是不一样的，国内还有一大批具有学院派理论功底和多年实战经验的老师，但是什么时候请实战派，什么时候请学院派，什么时候请理论和实战经验都具有的老师在企业规模发展到不同阶段是不同的。

　　3、企业内训并非所有的课程都适合企业内部每个人来听，听课的人一定选对。中国亮点课题组认为企业内训和企业内部管理一样，也具有金字塔形的层级结构。公司高层管理者要多参加战略课程的培训，中层管理要学习内部管理和沟通，基层人员和基层管理者要注重执行力的提高。

　　企业培训的选题、择师和选人是要相互结合的，每个老师（培训公司）都有自己的专长，专业化程度的高低决定了这个老师课程的实用价值。随着现代企业管理制度的建立和市场的规范发展，专注自己研究领域的老师也许才是能解决实际问题的老师，知名高的老师也许授课经验非常丰富，但课程不一定对路和真正有效，还有就是每个企业的实际情况不一样，也并非所有的洋理论都能解决土问题，中国文化和企业环境都具有行业、地域以及人文特色，外来和尚念的经并非都好。所以很多培训造成了听课的时候员工很激动，听完了有些冲动，过了三天一动不动。

　　公司的培训总监一定要明白公司董事长的意图，将公司的培训资源发挥最大的效用。中国亮点课题组认为，培训是需要变革、推动还是提高，所进行的培训流程和模式也是不同的。变革过程中的培训一定要融入到变革的流程中去，在变革的适合阶段进行培训课程的导入。如果变革是请咨询公司来操刀的，咨询公司会在改革方案中设计合适的培训课程。“推动和提高”的课程要选择自己行业内的高手或者专家以及与企业核心价值观一致的老师，相对培训流程和模式就简单一些。

　　一个企业高效实用的培训是“战略+管理+执行”在统一思想体系下的课题组合，并且要有实际管理经验的项目负责人负责企业和培训老师的沟通和协调。这样才能保证整个企业的培训组成有机的组合，而不会出现“学杂了”的现象。所以真正有效的培训是一个企业在正确选题、择师、选人的前提进行的有计划的课题组合，要有系统的规划。相同专业领域的老师擅长讲课的高度也是不同的，一个课题从战略到管理再到执行也不一定是每一个老师都擅长的。数学大师不一定教得了小学算术就是这个道理，所以将来有效的培训不一定是一个老师的课，而是一个课题组的课。

　　一个企业要建设成为学习型组织，外脑介入的内训最重要的一个重要作用就是要带动一批公司内部培训师的成长，推动一个企业持续的学习能力。所以企业董事长对于各层级的领军人员进行内训外的小灶营养也是必须的，培训老师进行培训后的跟踪督导大多也是鞭长莫及，并且成本过高，让老师将课题跟踪的任务分解给公司不同层级的内部培训师，可能效果更好，成熟的企业都建立了内部培训师制度和奖励政策，并且现代企业的老板要作为公司首席内训师积极参与和推动公司内训课的开展。

　　其实一个企业可以就企业的培训规划邀请一些较为专业的老师进行咨询，培训师或者培训公司在调查企业培训需求的基础上应该会帮助企业制定出一套完善的企业内训体系，并将培训效果、合适的师资以及课程的主要内容汇报给企业供企业选择。

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billswang

培训没有效果是因为员工没有学习的驱动力。 ( a2 u& D7 {' I1 g, X你试想一下你读高中的时候，老师不管你也要努力学习。为什么？因为你要考大学。 缺少了考试机制的企业培训都会流于形式，大家面临的问题。 考试是学习的指挥棒，你索性扔掉培训，对每个岗位制定考试大纲和考试标准，只要建立有约束的考试机制，你不办培训员工也会自学的。你根本不用担心培训资源的问题。互联网就是最好的老师。

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billswang这位朋友 ) x. O% H1 F F你这个“考试机制”的建议 实在是太不人性化了 这样一来 大大加重员工的心理压力 试问如何形成一种“快乐工作”的工作氛围 压力一大 员工心理欠佳 办公场所整天都是一种紧张压抑的氛围 对整个公司的发展影响都是负面的 ; l& M! `& q2 M7 i/ O - |0 `) v7 l1 S. D2 L: N$ |培训，必须从员工自身需要出发，外界的一切强制措施都是适得其反的。无论员工有没有表面上流露出来。 你这道考试的门槛 应该在招聘面试的时候、以及试用期的时候就把好关 可以要求必须要有这个资格证那个合格证才能担任这个职位 而不是到后面再通过自行组织强制性的考试把人按你的意愿捏成圆的扁的 这样 对个人、对企业带来的都是损失 无论作为哪个部门 遇到问题 都是应该先考虑一下是不是自己做得不够好 比如你设计的培训是不是必须的 是不是员工必须学习才能继续以后的工作的 还是说学不学对近几年的工作都没有什么影响 如果确定自己做得没有问题的话 再去找别的人员和部门的问题 4 F! P2 I7 i3 M 4 `8 I0 [+ G3 g* B7 B3 G, ~我们可以看一下电脑在办公室中的普及 70年代以前出生的大部分人应该在开始工作的时候 都是不会使用电脑的 但是因为时代发展 他们自身意识到了计算机的重要性 所以自觉自愿地开始学习 所以现在办公室里那些40左右的人都是会使用电脑的 甚至现在包括赋闲在家的老人、农民，也有很多会使用电脑 他们虽然使用的是电脑娱乐的功能 但是也可以得出 只要自身产生需求了 就会产生学习的动力 总之 培训的效果绝对不应该是“考”出来的

billswang

不可否认，考试是指导学习和检测学习效果最有效的手段，考试是中国古代的发明。现在放眼看看各国各行业都有考试，为什么？因为考试可以驱动学习。很多人对考试会有负面的看法，但考试的作用是绝对不容忽视的。中国平安发展初期，当时保险业也刚起步，没什么可学的，平安要求所有的员工考LOMA，员工素质一下子得到极大提升，为平安后来的发展奠定了良好的基础。 考试可以严肃，也可以不严肃，关键看怎么设计和怎么管理，它就是学习的指挥棒，关键看你怎么指挥，但不要把考试都看成和高考一样严肃的事务。