如何做气质性改变？

eric0411

       近日，作为顾问加入一家民营销售类别的集团公司，原计划是对企业的组织架构和管理系统进行改进。与公司同事进行了1周多的合作后，我不得不重新调整了工作方向。

       该企业在经营领域跨越了3个行业，组织内部资源共享性不多，前期快速发展过程中，忽略掉了很多管理细节，导致如下一些问题的发生：

, K: X3 }! O b

7 v. q7 c- T! s1 |- l' I" m
1. 1、利润模式和绩效系统的模糊。销售企业的价值链描述起来相对比较清晰，但是在实施过程中，却发现管理者和员工在销售衡量标准方面存在的不同理解，而这种差异，因为老板的强势、员工的畏惧情绪，使大家对此避而不谈，绩效考核系统的运行几乎"跑偏"。
. s9 F3 o6 L# v1 g" D- ~& {! n
2. 2、执行系统效率和效果缺失。企业的管理者历经多年创业，拥有了自己认为行之有效的管理方式，但随着企业规模扩大和人员的增加，原有口头式的任务分派方式和跟踪方式，已无法有效地将工作信息传达到执行层，也就谈不上工作成绩的反馈，执行系统中的各类别会议几近成为摆设。
' I5 R \( X5 M+ @' N! O$ p
3. 3、人才提升，创业初期的老员工跟随老板奋斗多年，大多已经坐上管理岗位，可在面对较为复杂的商业环境和工作职责的变更，失去了努力的方向，成为企业发展一种阻碍，而老板也不愿意放弃任何一位元老。

* K1 ]; s5 O! v3 @! }& ]/ i

还有很多的问题，暂且不表了。

在我看来，其实这是一种企业气质的不适应、也恰恰是中小企业经过快速发展过程中所面临的瓶颈问题。不知道诸位同仁有什么好的建议，如何来尽快的展开有效调整工作。

浙江新竹

我是来看楼主注册时间的

wangzhichao

你那边的状况和我这边公司差不多,这是民企的通病

2009ff

来学习的

拉猫

民企的改变需要更长的时间和实践，

thefirst11

民营企业的通病吧

中训网

到底是人在管理企业呢 还是用规矩来管理企业呢 这是个很符合中国国情的问题 曾经的君主集权制度留下了太多不好的惯性