HR，不要在理论的海洋中迷失了方向

无神堪培拉

写这篇文章的契机主要是由于 坛友jyyjhx发的求助贴“想请教各位，目前在企业中什么样的薪酬制度是属于比较先进的？”，本来以为自己说的“没有最先进只有最合适”就能帮他解决这个问题，但他的回答却让我无法理解，于是我不断的反思“对于HR来说，先进的理论真的那么重要吗？”

这几年，从人事科到人事行政部再到现在的人力资源部，HR已经是一个地球人都知道的关键字，已经跟前几年红红火火的“IT"不相上下。而“HR的专业能力”更是炙手可热的焦点，每个HR，不论经验多少，不论年龄大小，不论是在民企还是外企，不论是不是真懂，张口闭口都要来个专业术语，否则就会感到自己OUT了，尤其是从漂洋过海的那些以英文命名的术语，更是所有HR的救命稻草，开会时都改说strategy，面试时都改说STAR(一种较为先进的面试方法)，考核时都改说KPI,BSC，培训时都说Competence Model，薪酬制度全是3E，3W，4S打头的。为了跟其他非HR的人员划清界限、为了提高自身的HR专业水平，这些术语和理论都绝对是必须的，但在实际工作中，不是用这几个单词或者背个理论定义就能搞定的，这也是大部分企业依旧不重视HR的原因之一：只说不练，讲的时候头头是道，做的时候屁都放不出一个。（偶粗鲁一回了，大家见谅 ）

甭管多先进的理论，都是在特定的时间、特定的地点、特定的环境下才得以诞生的，单纯的拿来主义就根本行不通的，所谓的Culture Shock（偶也洋气一回， ）就是这么一回事。老外从最早在中国碰的一鼻子灰，到现在的“国人自治”，他们就懂得很多自己的理论和经验都是只有在本国才能用上，在中国，还是要从小孩子学起。但让我不解的是，老外都懂了，为什么我们还是蒙在鼓里呢？

案例（用语言表达永远都很无力，用案例才是王道）：

同学Y在一家企业做HR主管，刚入职的时候热血沸腾，浑身有用不完的精力，恰巧该企业正准备上马新的绩效考核方法，作为HR专业毕业的高材生，Y终于找到了发挥自己实力的空间，没日没夜的搞了一个星期，最后拿出了一份让所有人叹为观止的360°绩效管理方案，并且在给各部门老大讲解的会议上大放异彩，老板极为满意，当场拍板下个星期开始实施。结果各位看官肯定都猜到了，绩效管理效果极差，各部门之间矛盾激化，员工之间公报私仇的情况愈演愈烈。虽然Y的方案我挑不出毛病，但我只问了一个问题他就醒悟了“360°绩效管理对企业有什么样的要求？”，不过随后他换了一家企业，并且自动降级从HR专员开始做起，现在已经是企业内公认的明日之星了。

案例：

同学B对各种先进的面试方法颇有心得，只要跟他谈起面试，绝对会变成他个人的表演秀。作为一个HR专员，他一直对招聘主管的能力颇有微词，终于趁人家休息的时候，跟经理毛遂自荐，负责10几个人的面试。什么BEI,STAR,文件筐，情景模拟，只要能记得的他都用上了，还没面试的时候就已经在幻想自己取代招聘主管了。结果自然也是残酷的，12个面试者，能坚持到面试结束的只有2人，7个人当场拂袖而去，3个人破口大骂“你这是面试还是审问？”B的失败主要是由于对面试方法的深入了解不够，对方法的使用环境和对象也没有注意，更没有考虑应聘者的实际情况。

 

之所以现在的HR专业毕业生不受企业欢迎，就是因为他们大多目空一切，一切以所谓的先进的方法和理论为真理，但在真正的工作中却一个个铩羽而归。理论和方法必须建立在对企业文化、员工素质、当前战略、未来发展等各种信息具有较为深入的了解之上，这也就是我一直所推崇的“HR，必须要从白领变成蓝领”。

 

当然，我自己也同样会犯教条主义的错误，例如个人第一篇博文，自以为写的无人能敌，天花乱坠，结果被坛友“崇明岛”一语点破，“你这所谓的主动性BEI，根本就是情景面试法。”所以说论坛是个好地方，你做错了会有人第一时间指出来，可以避免继续停留在自以为是的幻想中。

阳光婧婧

理论指导实践，实践检验真理

蹲着玩尿泥

就事论事吧。中国人习惯以和为贵，习惯感情用事。
事实上，无论是管理本身而言，还是HR，很多地方都是有标准答案和最佳方案的。尤其是在劳动关系、薪资福利、绩效考核领域，很多理论其实都是实践和经验的高度总结。劳动与法领域，试用期医疗期工伤等很多都有明确的标准；薪酬福利领域，如果你不明白双因素理论、你可能会一直纠结于满意度调查中为何员工最不满意的总是薪资福利，如果你不明白需求层次理论，可能你能给所有人的，只是金钱...；绩效考核方面，GE的考核办法是很多企业的原形和参考。所以就如楼上所说，理论和实践不是矛盾的。

问题在于，真正的理论专家从来都没进过企业，而目前的实务操作者却又大多是泥腿子出身。象牙塔里专家教授们继续着他们没有意义的研究和讨论，通过大学和培训公司毁灭着年轻人的创造力。泥腿子们空有一腔热情，但苦于不得章法。

毕竟，改革30年，能解决的问题有限。而发展历程只有数十年的人力资源，路还有很远。

阳光婧婧

:strong: 蹲蹲的此番言论甚为精彩啊

殇の奉孝

:D 深表认同。 记得刚入职不久，部门内训中，主管就有一句话另我印象很深刻。当时内训主题是薪酬制度，主管开题前引了一个故事，然后又旁征博引，最后语重心长的和我们说，现在外面有很多先进的HR工具，我们可以也应该去了解学习。不过我们要考虑企业目前的自身情况，并不是外面先进的就是我们企业合适的，切勿盲目。后来陆陆续续经历了一些事情，才渐渐明白，只能说我们应届生有时候思考问题站的角度太低，往往容易盯紧一个点，不能思索一个面。 通过职场经历，自己学习和思索、旁人指点，能让自己无论在职场行为、态度以及思维习惯都有很大的提升，我觉得这是我们应届生该好好修炼的重心。

似此星辰

偶想无神和蹲蹲的观点实际上是一致的. 无神是担心过多地强调理论,变成了现代版赵括,只会纸上谈兵;蹲蹲则认为理论是基础,理论与实践并不矛盾,二者相辅相成,不可偏废. 这其实与我们之前在学校读书时,老师所教的:"先把书读厚,再把书读薄"的方式异曲同工:从事HR工作,不了解相关的理论和常用工具不行;单靠理论或工具更不行.

nfrc2000

看完无神版主的这篇文章，脑子里第一时间想到的是我们伟大的领袖毛主席说过的一句话：坚持以马克思，列宁主义为指导思想，结合中国实际国情来走自己的革命斗争路。 个人觉得他指的“马克思、列宁主义”就等于你所说的HR的基本理论和专业知识，结合中国实际国情不就相当于结合企业自身的情况吗？ 其实先进的理论本没有错，在现在这个国际上风云多变的世界，必须有一套先进的理论为指导方向，不然很容易被沟汰，但HR怎么样把理论和企业实际情况结合起来而繁衍出自己的思想，就像“毛泽东思想”一样。 对于蹲蹲版主所说的：毕竟，改革30年，能解决的问题有限。而发展历程只有数十年的人力资源，路还有很远。偶深感赞同，毕竟中国发展人力资源的时间还很短，和其他发达国家相比差得太多了，所以我们要吸取他们的经验，创造适合自己国家国情，自己企业自身情况的一套理论，这就需要广大的中国HR们不断学习，不断实践，积累经验。 最后希望我们大家齐心协力，互相帮助，创造出属于我们自己的一套思想理论。

zgx6868

楼主提出的问题很好，的确是这么回事啊。 理论再好，不适应环境也不是最好的理论。 我举几个例子： 大家都知道绩效考核里，权重的确定方法很多，单说层次分析法，的确很科学，但是我们如果应用在考核里面，计算的工作量是很大的，而且我们一般企业哪有那么多高素质的人配合你使用这个工具呢？再有模糊综合评价法在将定性考核变为定量的的时候的确不错，我们不得不赞叹这些先进数学模型的同时，我们可以应用这些东西到实际中去吗？很难！原因也是工作量太大。但是，有一点，我们学会这些模型，掌握这些工具，我们已经有了科学管理的意识，在我们设计考核方法的时候，多少还是可以用进去那么一点点的。当然，对于一些重要的考核对象，比如对大型公司老总的考核，还是要花点经历去做好这些工作的，因为结果大小是不一样的。 还有360度考核方法，很多企业都在用，有用吗？我觉得很多只是在用理论，不讲究实效，劳神身材，被考核者不满意，考核者不满意。怎么用呢？根据实际情况，简化内容，添加进去多方面考核的因素就是了。 还有年薪制考核理论在很多企业应用，也是换汤不换药，与传统考核相比没有达到更好的激励效果，为什么呢？理论没有错，只是时间地点条件不一定符合年薪制的要求。 一个成熟的企业，即使原来的考核方法多么落后，如果你立即把新理论生搬硬套到这个企业这个企业绝对会死掉。老公司薪酬的变化调整一定要循序渐进。即使有很多不公平，运行久了，他就是合理的。 最近我到我下属的一个公司，他们给我讲他们招聘新员工时使用了测评软件。我就告诉他，软件是可以用的，但是必须只是参考。为什么呢？测评理论在中国也只是处于起始阶段，国外的软件在进入市场之前已经过了大量的测试，不断的修改，但是他们又不适合中国国情，国内的软件呢，适应国情，但没有大量样本的反复验证修改，所以很难科学。 我在使用新毕业的学生做一些工作的时候，他们多是死板教条地应用一些理论，理由还很充分。让他们设计薪酬，先是一大堆理论，后是晦涩难懂的晦涩难懂的表格，公式。他们可以这样做，但是老HR工作者一定不能这样，不然就不称职啊。

凝紫嫣

学习了学习了

bagpiper756

支持一下版主哦！ 我前两年做全年计划的时候，写的那个PPT漂亮啊，结果被老板一顿死K，当时不服气，后来慢慢醒悟了，合适的可实施的可评估的才是好的。 不过，慢慢来，先来点理论，再慢慢在实践中摸索就能找对路子:)