对管理者的管理

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对民营企业而言，管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断补充的资源。建立一支良好的管理团队，往往需要多年的时间，但是，可能会因为管理管理者的管理者管理不当，而使这些资源毁于一旦。管理好管理者，决定了一个民企能否持续发展。

   管理企业与管理私有财产时是不同的，管理私人财产不需要组织结构，或者进一步说就不需要管理者。而管理企业，必须有企业的制度，企业的文化，企业的管理者、企业的治理结构等等。

   中国大多民企老板是将企业当做私有财产来管理的，企业没有生命力，员工没有自己的职业生涯规划，其结果是企业寿命很短。当做是私有财产管理的表现为：自己管理一切财务，只要自己有精力管理的就亲自管。自己管理一切行政事务，只要能够看到的都管。其实这些都是自欺欺人，自己有几双手，几双眼睛，几条腿啊，从而造成了企业管理的混乱与无章法。

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    怎么来解决这些问题呢？那就是要将自己干不完的活授权给其他管理者来管，老板就管管理者就是了。

    当然老板管理管理者也有很多误区：有的老板一授了之，很放得开。这样也不好，容易失去监督，企业出乱子；有的老板授权之后怀疑心很重，事无巨细去干涉管理者的工作，由于老板经历有限，最后企业也容易出乱子；还有的老板耳根子特别软，别人一说，尤其是自己的亲戚朋友，眼线一说，某管理怎么样怎么样了，他就不放心了，不看管理者的长处，只找缺点，结果是管理者跳槽不断，管理者说“没法干，只有走人了之”。

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    管理管理者企业必须有良好的治理结构，组织结构。企业需要两个方面的机制：一是决策机制；二是检讨与评估机制。企业要有自己的愿景，管理者要为自己属下的管理的未来“未雨绸缪”，是自己的属下看到企业未来的方向。每个企业还要创造自己的企业精神，当然这种精神应该是积极地，能够激发人们的活力的精神，而不是扼杀生命力的精神。民企应该对员工的职务安排得当，尤其是老板，不要认为自己的员工都是一样的，一定要有管理者的层次级别意识；也不要认为级别只是公务员，军队，国企员工的事情。级别的激励有时会使老板节省不少物质。

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   总之，大民企的发展多源于小公司的创业，这个过程必须强调管理者的作用，一味的强调个人英雄，从个人角度去谈管理者的作用，不重新定位管理者或者管理的功能，否定或者贬低管理者的功能，也许会使企业毁灭。

 

隔岸观火

文章写的不错。如果能加上一两个实例就更完美了。 期待更多分享。