有关人力资源管理的课件

北方笨鸟

第一章
5 z  r0 P  J( Q. }, D* r( n第一节 人力资源的定义和特点
一、人力资源的定义
7 M9 e! r: C) w3 W$ a3 Z8 J; a! D人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳
动能力的人口总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用
7 M! b' D% v+ C0 Z( A形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
, Z: ~! d* K, i# V9 Z; h二、人力资源的特点
; O- A- k- ^+ d& i①人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，
3 S" y8 ~( Z4 e2 j# b, `: c1 y是与其他一切资源最根本的区别。
2 d0 t& m( b& M" l, |3 F6 t$ d& q②人力资源是特殊的资本性资源。人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性
) [0 v& X0 K& o. I' T，与一般的物质资本有共同之处。
③人力资源是高增值性资源。目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超
) [/ a. r' e/ z; R, j过自然资源和资本资源。
④人力资源是再生性资源。
第二节 人力资源管理的定义、任务和意义
6 C/ T6 F! R: l' ^6 Z' G' @三、人力资源管理的定义
       人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进
行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、
心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才
，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
四、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
2 T' W( d5 k/ I0 L. {①传统人事管理的特点是以"事"为中心，只见"事"，不见"人"，只见某一方面，而不
5 Z0 Q1 _1 ^6 h7 y7 [6 O3 o6 E9 |5 P见人与事的整体、系统性，强调"事"的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式
; Q/ p8 g- G4 F2 Y和目的是"控制人"；而现代人力资源管理以"人"为核心，强调一种动态的、心理、意
& h) l: a- }3 J识的调节和开发，管理的根本出发点是"着眼于人"，其管理归结于人与事的系统优化
# l0 D" E1 z: D，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
" P4 X4 d) i& `4 @/ s' X②传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种"工具"，注重的是投入、使用和控
$ a% ?1 r2 [) [$ E% ~  u/ t0 G制。而现代人力资源管理把人作为一种"资源"，注重产出和开发。
③传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大
，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的
. @; ^6 m% A+ W. g人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人
: u  \/ P0 |3 @力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门
, D) `6 B) H; Z! Y的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制
订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理
: V! V/ ^# Q# ]; q: B* n: i或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单
完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工
队伍。
) s% k3 m+ ]' k* \五、人力资源管理的具体任务
①制订人力资源计划；
7 Q& y- ?# q: u1 s( d& i$ ]②人力资源成本会计工作；
( q5 K2 Y8 [: `/ l# H8 ^8 t③岗位分析和工作设计；
0 e+ e- x5 N. ~: |7 Y' u④人力资源的招聘与选拔；
⑤雇佣管理与劳资关系；
⑥入厂教育、培训和发展；
⑦工作绩效考核；
⑧帮助员工的职业生涯发展；
2 B2 F6 }5 v' c  w4 y⑨员工工资报酬与福利保障设计；
⑩保管员工档案。
' o- {- g) t  k0 i& _六、人力资源管理的主要意义
% ?# P( e0 W5 S, i( c①对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又
是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了"人"这一资源，才算抓住了管理的要
/ Y8 t0 H! V; ?" O义、纲领，纲举才能目张。
- n0 ^4 W' `6 Q②对人力资源管理部门。人不仅是被管理的"客体"，更是具有思想、感情、主观能动
性的"主体"，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织
的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
③对一般管理者。任何管理者都不可能是一个"万能使者"，更多的应该是扮演一个"
决策、引导、协调"属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培
; h. w, F' w7 d$ F9 E训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
④对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的
- d$ `4 L7 [, x" K. U. I; O目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业
+ v& ~1 d& Y. L$ U/ H组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这
是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位
6 Q+ E: U3 M$ w- y6 ?3 l. ]8 {0 e员工提供有效的帮助。
& o! {" k' R1 a* k8 b第五节 中国企业人力资源管理模式
7 z6 T( Q& `4 R6 o. N3 l9 F' Y第二章
7 m# ^2 t. V+ [' i( }8 \; k8 e第一节 关于人性的认识
一、以经济人为假设的管理方式
以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓的"任
! _' D( z# F0 L& c5 ^7 W务管理"的措施，其主要特点如下：
①管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管
- V3 w0 o7 D8 U: I+ N0 w3 {- y理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。
②管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。
③在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以
! n0 ?/ C0 O9 `, c2 E3 C8 T严惩。
& R- N& c' W& ]* [④以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。
泰勒制就是经济人观点的典型体现。"任务管理"的主张就是在人的"科学管理"理论指
导下提出的。
8 z8 w- \& m$ K$ P& ?9 N5 P: U# h"经济人"及X理论所阐述的观点，主要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这
在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理
3 Q3 K! B  K7 Q8 U3 [的，它代表的是资产阶级对劳动者的阶级偏见，是早期资本主义企业管理的理论解
释。
8 r2 K* I; r6 u) ^- o二、以社会人为假设的管理方式
"社会人"又称"社交人"。这一假设来自霍桑实验。其最基本观点是：驱使人们工作的
  }0 t7 \& |$ b" ^最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关
系。在"社会人"的假设基础上，梅奥提出了"人际关系理论"，其要点是:
①管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。
②管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的
归属感和整体感。
4 q* m, m  @$ ?6 p2 ~7 ^0 `③主张集体奖，不主张个人奖。
④管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用。
⑤实行"参与式"管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。
霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到，工人生产积极性的发挥和工
效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。于是，
管理理论开始从过去的"以人适应物"，转向"以人为中心"，在管理中一反过去层层控
制式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。
8 \' |# z4 ^  h第二节 人本管理的思想、理论及方法
8 G! t% t' z+ y- ?1 w. Q2 l1 \三、人本管理的概念和基本要素
人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为
" f  S3 ]+ N2 z! B# ?中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。
以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基
/ {$ _* T. T& t4 d$ B! H本要素是学习、建立人本管理时必须予以重视和研究的。 　　
" `* v3 S- j' s! y3 X3 D. U7 B四、确立人本管理理论模式的依据 在分析、综合了各学派理论的同时，结合人本管
" s1 z' q2 j0 c+ v理基本要素的不同层面，认为确立人本管理理论模式的基本依据是：
, h9 x- ]7 ]6 k  N& O) l　　
（1）企业人是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本管理应该始终坚持把
4 ~8 G1 w: s( ^, i( W' q企业人本身不断的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其
社会角色提供选择的自由。 　　
（2）企业人的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和企业
+ W0 z1 s$ i" F0 i# X, C的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响企业人的心理和行为方式。
　　
（3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的． 　　
' M: W0 J: I$ y+ _五、人本管理的理论模式 人本管理的理论模式是：主客体目标协调--激励--权变领
: }( l4 f& Z2 j导--管理即培训--塑造环境--文化整合--生活质量法--完成社会角色体系。
六、人本管理的基本内容 　　
①人的管理第一； 　　
②以激励为主要方式； 　　
③建立和谐的人际关系； 　　
; [5 V0 i! f7 {& k$ h④积极开发人力资源； 　　
0 H6 m. U( n, @- b/ t/ |⑤培育和发挥团队精神；
0 U9 `% _: l* B# A七、培育和发挥团队精神的具体措施 　　
（1）明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激
励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略
、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行
分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门
、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。 　
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9 W; n; k: Q$ z) t（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者
，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德
和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己
2 i% ?, C/ `1 c% L8 {  u2 z、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人
/ T* M+ {9 z. D& r6 y5 X# h3 h，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。 　　
' y3 d  B! m" ~/ c; b' p' B（3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化
，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。 　　
, H, F) Y# U& {  ?（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，
协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。 　　
  ~% Z' P. R4 \% i$ Z, O. P（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱
, D5 R/ W" i) F2 S# r% b- w* A/ @与共、休戚相关的企业命运共同体。
' O' B1 [8 }8 a1 N) q（6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各
9 l( s3 ?5 H' D4 o% w; J( o) X种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划
策。
第三节 心理测评技术
八、心理测评及其主要方法
心理测评是企业选拔安置人才的一个重要手段，是选拔合格人才，并做到人尽其才
的重要保证。所谓心理测评是指通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性
! _+ O1 I! u; j7 b, k" j7 _差异的一种科学方法。
心理测评的方法主要有以下四种：
* z7 `/ ]8 b  {# L1．纸笔测验；2．量表法；3．投射测验；4．仪器测量法。
/ z! ~0 y1 x2 X) b  w第四节 职务分析技术
( c" p6 p2 O6 j' d. Z1 i* R九、职务分析的基本含义
' k# b* ^. L' k0 J; B职务分析又称工作分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工
作需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任
职资格）的描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范的系统过程。
十、职务的基本概念 职务指一组责任相似的职位，这些职位的性质、类别完全相同
, F1 K8 e* K/ Z) N，完成工作所需条件也一样。例如，秘书就是一个职位。把具有相似特征的许多职
务进行符合逻辑的组合，叫做职务分类。我们日常所用的"岗位"一词,兼具职务与职
+ S$ D% V& x+ n, \' @2 W位的含义，是不严格的说法。
. }& ~( C5 g( x0 H; T十一、职务分析的内容 一般而言，职务分析中需要收集的信息，主要包括以下几方
面：
（1）与工作有关的内容。包括职务的名称及所属部门；工作中需要完成的具体活动
.需要方法与步骤；工作材料及最终产品等。
（2）仪器、设备、工具及其辅助手段。
（3）与员工有关的内容。包括工作中注意事项；工作中身体各部分的协调程度、劳
$ s* J! j/ I& k- ]动强度等。
（4）工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。为此要先制定衡量工作水平的标准
* X6 X  F6 e; }; p/ Z。
（5） 职务背景。包括工作计划、工作条件、企业及社会背景等。
（6） 职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工作经历
等。
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