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[一星资料] 东阿阿胶组织诊断访谈纪要.doc

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发表于 2009-12-14 17:36:00 |只看该作者 |倒序浏览

山东东阿阿胶（集团）公司组织诊断访谈纪要

访谈时间：2000年9月12日－15日
访谈地点：山东东阿集团总部
访谈对象：中高层管理人员，部分销售人员、技术人员、工勤人员
访谈者：中国人民大学劳动人事学院慧济人力资源管理咨询专家组

企业发展与战略
 建立与市场接轨，以市场为导向的企业制度，向现代企业制度过渡
 公司70年代末－70年代初进入一个发展阶段，对技术进行了革新，抓技术改造，抓质量内部管理。从那时起，以质量为中心的管理成为企业的特色，另一方面就是技术改造，在全国处于领先地位，企业内许多标准都高于部颁标准
 东阿交通和信息不便，所以正在与多家科研机构合作，可能把研发部门放在前沿城市。要不改进技术，就无法进入国际市场，国内市场也可能丢
 改革是要有一定时间的，过去是一个较高水平的“大锅饭”，如果改革太快，也会产生更头疼的问题，真正能干的员工的心理不平衡。所以要根据市场需要找到一个与企业的最好的结合点
 战略转移问题，希望把智囊团、指挥层转移到大城市，目前主要受到本地政府限制，但估计不会拖太久
 对企业来说，科研很重要，特别是一个研发，一个是信息，都是重中之重
 现在企业高速发展，仅靠精神不行。人员素质与现代企业要求有差距。来的大学生业太普通，能力也有欠缺，企业战略与人员能力脱节
 企业发展比较稳定，领导班子比较团结，对问题形势判断比较准，有超前的思想意识
 要储备人才，人才在某个岗位，要有人与之竞争，才能达到最高效率，这就需要储备人才，目前员工的危机意识不强很大程度上是由于这个原因
 应该加强对企业内部管理人员和其他员工的培训，而不是单纯依靠引进人才
 企业对新观念反应不是很敏捷，人员观念落后
 由于企业当地人占绝大多数，所以裙带关系太多，对企业改革不利
 保健品独立出来，产销独立起来比较好
 现在最重要的是老板的想法，本人在组织结构、产品、市场等方面与老板想法差异很大
 阻碍企业发展的最大问题是人员素质问题
 按目前设置，要迁出东阿很难
 现在企业处于人才的断档期
 目前公司体现的业绩基本上是没有水分的

企业管理及其现状
 人力资源管理还处于人事管理阶段，管理方式还很落后，发展处也是如此
 管理功能跨度太大，战略与基础管理差距较大
 刘总思路好，但战略管理不成熟，基础管理比较扎实
 公司能干的人工作越来越集中，公司领导层能力已基本到位，中层有个别不称职的现象
 从发展角度来讲，管理人员，尤其是中层管理人员，虽然基本上还凑合，但对企业长远发展不利，年龄结构偏高，能力不足，制约企业发展
 管理层似乎成了企业的权威，惰性大，能动性、创造性差，在高层面前很谨慎，大部分人仅仅是执行者，不能真正发挥创造性
 中层管理人员权力下放不足，影响下属的积极性，不能独挡一面
 由于家庭等其他因素，不愿意多向公司反映意见，以免造成麻烦
 老板偏心明显就影响情绪，一定要提供真实信息
 大家为企业奉献精神很强
 现在公司政策大体没什么问题，关键是职责不分明，下级工作由下级做了，部门之间职责不清晰
 企业许多销售人员工作年限高，对企业依赖性强，例如本人，忠诚度也就高。但近几年来随着与外界接触增多，忠诚度开始下降
 如果改进管理状况，长期与企业共存造成的压抑性得到改善，绩效会提高50％
 内部一些事情，特别是财务方面问题很多，销管等部门制订的一些政策与下面经常是抵触的，仅仅是按老板的意思去做
 市场部应该从行政事务中解脱出来，把主要精力用于信息的收集和运用
 市场部人员缺少工作经验，缺少新的思路
 国企色彩很浓，特别是领导层
 财务人员力量比较薄弱，而人力资源部部长早该换了
 职工个人的学习气氛不浓，没有意识到学习的必要性和压力。公司同时认为学习是员工自己的事情
 99％的人都珍惜企业的岗位，工人很好管理
 随着公司的发展，我可能难以胜任目前的工作岗位
 公司的管理体制需要改革，目前是以罚为主
 现在公司员工能与老板直接沟通的只有本人，觉得公司内部有一部分人还是有很大可塑性的，但是缺少适当的授权
 集团这方面功能还是有所欠缺，现在设置还很不健全，股份公司还可以。集团老总是从小企业走过来的，什么事都过问，导致手下人比较懒惰
 流程是一种制度，按制度办就行了；目前流程没有得到优化
 公司很多人都属于能吃苦，很能干，比如财务部主任，很吃苦，但财务预算很欠缺，要在短时间内让她提高很困难，年轻人稍微好一点，比如李西雷等。发展主任反应比较慢，协调能力差一点，人力资源部赵处长能力业达不到，应该退一退或者换一换，但暂时没有合适的人
 让50岁以上的人干中层已经不适应了
 以前一直认为财务没有管理职能，现在应从核算上升到管理层次上
 财务部门领导调入的人员不对口，不能干好工作，只能干一干试试，但关键岗位出了事情就麻烦了，但领导的关系太多了
 部门没有用人权限，管理比较混乱
 制订制度不能很好贯彻执行，制度经常流于形式
 财务就是要控制，肯定得罪人，只有能干就干，不能干就算了
 总经理不能从总体上来考虑公司的财务管理问题，而经常是片面地考虑，总经理的观念有问题

员工激励与考核
 去年实行实体考核，有很多缺陷，有时对人员素质结构不了解导致考核结果不合理，另外业不容易量化，可比性比较差，现在方式有所改变
 原来是每年作一个方针目标，缺乏依据，按以往的经验推一推，可操作性比较差，方针目标管理比较差
 一般管理人员考核标准不明显，除非是极端情况
 去年奖励了两个一般管理人员，要有一个激励和晋升政策，每年发现一些有能力的人，创造一个晋升机制，要有政策保证，要有延续性
 内部管理每个分厂有一个标准，每一个月进行考核，年底据此解决晋升、录用，绩效差的，半年之内如找不到岗位就要脱离企业
 手下的人缺少升迁机制，有很多消极因素
 目前的激励机制制约了员工积极性的发挥
 目前公司定量考核比较多，而定性考核比较少
 关键是考核问题，许多岗位的工作很难量化
 考核是大家比较关心的问题，也是很难解决的问题，公平、公正很难把握，职工对考核工作的意见很大
 部门对中层考核只有一个标准，量化的也比较少，不能因岗位而异，用一个标准去套不科学，例如保健品可能费很大力气利润增长也不会太大
 应该先给本部门定个值，根据完成情况进行评价，然后再横向比较
 医疗器械有限公司生产性部门的考核指标主要是产量和质量，非生产性部门采取减分法考核，制订考核系数，每个极度有效益表

薪酬与福利
 薪酬调整后，一些岗位收入调整不大甚至下降
 营销人员与其他管理层人员的薪酬要平衡起来，做到客观公正
 目前市场人员的收入是一般员工的3倍
 以前是岗位技能工资制度，现在福利没有了，计入奖金，有一个系数，由公司测评小组确定，现在的模式是岗位工资＋技能工资＋奖金，其中考核决定奖金的浮动，往年的浮动比例较小
 部门内收入差距不大，管理人员和一般员工差距不大，一些大学生比一线操作工收入还低
 由于薪酬制度改革还没有具体实施，所以不好说员工会有什么反应
 涨工资，报级还要向聊城劳动局报计划，很不合理，但又没办法，在此过程中有意见，但没有冲突和纠纷
 目前员工的收入在聊城已经算高了，改革员工不会有太大意见，特别是面临者巨大的市场压力，有意见也不敢说，但如果处理不好，就难以调动积极性
 薪酬制度一直沿用国企一套，企业员工薪酬在当地来说是比较高，但和上市公司相比要低很多
 公司高层为了共同创业，思想不像沿海城市那么开放，所以与普通员工的收入差距不大，如果一直这样下去，会阻碍很大对于市场人员薪酬的调整，员工也工也很理解。以前也不理解，曾抽调了一批内部骨干作过市场，体会了市场工作的难度。现在市场竞争激烈，市场为我们提供了工作的机会。经过两年，已能够接受薪酬差距
 如果一旦全面拉开薪酬差距，会出现员工的心理不平衡，要求平均，但问题不会太大，不会影响工作，对董事长、老总多拿没什么意见
 大区经理在完成工作后年薪8万左右比较适
 营销人员要和市场接轨，工资可能较高，但关键要有一个标准来衡量
 公司在薪酬和人力资源管理方面是较欠缺的，还处于人事管理阶段，改革以后没有发生根本性变化
 薪酬制度改革应向技术人员倾斜，营销人员次之，最后才应是管理人员
 员工的薪资水平应拉开差距，能者多劳，不能亏待贡献大的人；要实行淘汰机制，不行的就不要了
 改革需要时间，不能步子太大，否则副作用太大；要做好宣传工作，根据企业的现实和需要来找结合点
 由于加班原因，车间工人的工资并不低，而且都愿意加班
 薪酬制度改革早该进行，它牵涉到企业的思想观念和员工的积极性；员工的收入要和贡献相一致
 如果员工工资水平相差不大，会制约工人的积极性，要体现出人才的价值
 出差补助不太合理，超支不报，节约给公司的现象应该改革
 薪酬的增长不应只按现实的实际额度，最重要的要考虑到业绩的增加额和比例，否则容易造成资源分配不合理的现象
 销售额和员工的薪资密切，如果薪资分配更合理，销售额会增加许多；要注意员工任务和薪酬的均衡问题，否则会影响员工的情绪
 出差费用应该分职等和地域区别对待，不能一刀切，否则耽误工作，造成效率低下
 随着公司的发展，员工的工资也应该增加，让员工也感到公司的发展，最起码不能普遍下调
 办事处经理的薪资较低，但不影响工作情绪，不愿意轻易跳槽；作为一个大区经理，年薪的期望值是十万
 要实现销售人员本土化，就需要提高工资待遇，否则招聘不到高素质人才
 要留住和吸引高素质人才，一是靠底薪，二是靠长期激励
 保健品部和中药大区在薪资上拉的太大，但从业务角度讲，做保健品比做中药难度更大；部门员工即使完成工作目标的100％，比中药大区的员工薪资低的也很多
 大部分职工习惯了现在的薪资结构
 销售管理部的员工都在东阿县，参照周围的薪资标准，感觉不是很低
 工人和管理人员的薪资相差不大，应该拉开差距
 薪酬改革的重点应该放在激励上，目前阶段性工作较多，缺乏系统考虑
 分配公平不公平，在于有没有良好的测算标准体系
 以前有内部职工股，但职工手里很少，在这方面，员工基本上没有受益
 薪酬制度改革应该冲破当地政府和社会的影响，各种报酬形式结合起来比较好
 一些工人的工资尽管比较高，但的确很辛苦；他们的工资变化，应考虑到他们的劳动效率和劳动强度，工资应随着劳动效率的提高而提高
 工人岗位工资系数制订的较早，目前已经不适应形势发展，不是很科学
 老总年薪一定要提高，这样老总离开也舒服
 财务部门人员的工资偏低
 目前薪资结构不很合理，奖金距离再拉开一倍也不算多；公司政策不允许部门改变系数，只有拉大距离才对发挥员工积极性有好处
 金蓝公司同样岗位，正式工与临时工工资差别很大
 公司应把业务员看作一种资源，体现他们的市场价值
 同样是中高层，对公司的贡献也有差距，对有能力也有贡献的人员薪资差距太小不公平。股权激励的系数已经开始有了差别了
 在激励机制方面，薪酬待遇，股权激励上，要把办事处经理业包括进来，相对于一个办事处经理
产品与市场
 产品结构还算合理，阿胶的销售占产值的70％左右
 华北区基础差，消费者对产品认识程度差，阿胶销量很小，主要依靠复方阿胶浆
 保健品要求产品更新换代快，但今年包装提出的建议未被采用,销售情况不是很好
 生物制品同品种竞争激烈，进口的就占70％
 发展最有潜力的是保健品和生物制药，但5年来没有什么进步
 今年保健品销量下降，主要原因是投入小，同种商品多，他们的成本更低，造成市场竞争激烈
 公司销售情况好的地方知识在药品集散地，城市人则对它不感兴趣，这些市场不存在可成长性
 阿胶在华东地区销售得好，西南是阿胶浆的主要销售区域
 华东区今年没有大的动作，其他地区没有本地区竞争激烈

营销管理与销售政策
 华南区目前销售问题不大，主要是推广代表人数较少，湖南就一个推广代表，力度不够
 华南区控制的终端主要在大城市，其他靠经销商，终端主要是药店和保健品超市；广西那边什么也没有
 为了便于管理，将来销售体系设计还是按区域划分比较好
 以前公司对华北区的重视程度低，这边价格也高，广告费用也少，销售人员自身素质也差一些
 华北区销售指标定的比较高，完成率比较低，与公司要求远了一点
 公司的销售优惠政策由领导说了算，比较随意，销售量与此有很大关系，所以大区销售额跟着公司的政策走，作为大区只能是在公司既定政策框架下做好工作
 大区经理要有一定的职权才能完成好任务，而现在的工作与巡视员差不多
 公司销售方面有两个问题，一个是政策不均衡，另一个是任务不均衡如果下力气做终端，加大投入，销售额会增加至少20％左右
 公司派出人员差不多了，再增加也没有意义，商务人员也差不多了，但推广人员力量还需加强
 开放城市市场需要更大的努力，也是工作中的重点，这需要一批有能力的销售人员
 企业发展应该是逐步缩减商务人员，增加推广人员。最好不要造成派出人员与异地招聘人员大的反差
 保健品部手下商业代表多，因此经理的工作量也就大，全靠一个人在协调工作，要与38个人进行沟通
 把市场分为集中型和散在型，散在的找好代理商，给他们利润即可
 生物制品从去年年初在大医院销售，按照处方药的做法，渠道比较长，销售情况不是太理想；但网络基础较好
 销售工作不仅仅是一线人员的事情，也与销售支持人员的工作分不开
 估计今年公司的销售总额为4.8亿，完成预定任务的90％
 大区经理完不成任务时，不是考虑怎么完成任务，或者自己能力有问题，而是考虑公司的设置目标有问题
 市场主要在散在和药品集散地，没有一套完整的销售体系；推广代表基本上是一片空白；终端做的差，更多的是做商业
 没有利润增长的保障，对客户管理很薄弱，工作的重点应转向增加客户满意度方面
 要引进专业化的市场销售队伍，要建立属地化管理

员工流动
 有些岗位很重要，但人不称职，就会引起矛盾，只有换人竞争上岗，解决一些历史遗留问题
 做好现在在岗人员的未来的退出机制，使老人有保障，新人有希望，是缓解眼前矛盾的最好办法
 寻找一个过渡机制，把不合格的人员通过考核和晋升一层一层的留下来
 如果一些问题解决不好，原来引进的人才很快就会走
 现在许多销售人员能力不够，而且他们本身成本也高，只能减员
本帖最后由乖巧猫猫于 2011-5-6 17:46 编辑