HR们，办公室的困扰有多少？

大口条

本人以前是从事业务行业的，阴差阳错却接触了HR培训模块，产生了浓厚的兴趣，到现在也有8个月之余了。下面是我从事HR以来的一些心路历程，与大家一起分享下：

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1、所在公司为上市公司，按道理来说，HR部门是顾问指导部门，可我一点也没有体会到，杂事多多，为何？

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2、大公司正规严谨，制度流程一套一套，可就是这样的制度流程严重影响了工作效率，申请的东西老板批了拖延了数月之久，影响和培训机构的合作，挨骂受累的却是我，但是我催了好多次了，为何？

3、所谓HR部门，薪酬理应归HR负责，但是却没有，归办公室负责，为何？

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4、所在公司是销售公司，而HR部门却没有紧贴市场和业务，不知道未来的方向如何？

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。。。。。。。。。

以上所述是我接触这一行以来一直的困扰。

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说出来轻松多了！

大口条

自己顶下先！

无神堪培拉

1、答：我只能很冒昧的说，这是因为贵公司目前的HR不够专业。HR不专业，部门就不专业，企业怎么专业的起来？HR部门要想成为顾问指导部门，是要求从下到上，以HR部门为中心辐射各部门。楼主最好首先改变（如果权限够大，职位够高）人力资源部的专业性，变人事管理为人力资源管理，让企业看到你们的专业能力之后，企业自然把人力资源部当成顾问指导部门。 2、大公司正规严谨，制度流程一套一套，可就是这样的制度流程严重影响了工作效率，申请的东西老板批了拖延了数月之久，影响和培训机构的合作，挨骂受累的却是我，但是我催了好多次了，为何？ 答：到底影响了那些工作的效率？摆出数据（目前制度的耗费时间，浪费的时间，改进后的方案和所节省的世界）。至于老板的问题，老板比较忙，要照顾各个部门，不可能总是把贵部门的事情作为首选。楼主要经常去提醒和催促老板，不能以为把计划或者方案交上去就万事大吉了，要主动的去跟老板沟通。另外，流程改进的方案一定要尽快拿出来，口说无凭，要用案例和事实说话（数据更有说服力）。 7 y& q; r7 H6 S% {; J1 B' K3、答：企业能够上市，能够一直运转到现在，本身的很多制度都有它自己的合理的理由，正所谓“存在即合理。”但作为企业中对薪酬体系最了解，对薪酬改革最有话语权的人力资源部，你可以经常拿出改革方案：包含数据（改变前和改变后的差距），再用一些专业的方法和理论，谁能不服你？当然，好的制度或者方案都不一定会被采用，但你要展现出你的专业性，动动口谁都会，书面的，具有实际操作性的方案可不是随口就能拿出来的。 4、答：HR部门没有紧贴市场和业务，这是公司的问题？？？难道要公司来请你去紧贴市场和业务？？？这个问题感觉楼主问的有点匪夷所思了，作为HR人员，你想要紧贴市场和业务，最需要的是跟销售人员学习，必要的时候请求人家带你去谈业务或者参与销售部的其他活动，HR不能自视过高，要放低姿态，虚心的去学习，指望公司来培训你，那就完了。 : g# r+ \! ]0 Q @$ R1 \8 T5、就事论事，我只能从楼主的叙述中猜测贵公司的情况，所以难免有偏颇或者错误的观点。但我希望楼主能明白，HR，不是白领，而是蓝领，要想被人重视，靠的不是我们头上的“HR”光环，而是实实在在，踏踏实实的实际业绩和成果。

世说新语

三楼说的颇有道理。

大口条

首先不得不佩服的斑竹的专业性和高素质性！ " ?/ y& ]8 n9 b/ K3 O我还想重申下我不是在抱怨，只是把我们的现状说出来啦！ % W+ ?+ O2 j, x/ i; c7 v1 G1、斑竹采用的是自下而上的态度，而我公司正好相反，我倒觉得公司高层不重视HR，不给HR部门足够的权限，HR没有真正发挥其职能，至于专业不专业的话，那自然是后话了。就拿我们公司来说，我所处的HR部门往往都是扮演执行角色，从部长到助理，无一例外，不是老板不重视，是给的权限不够。绩效扣分要看看、薪酬不在我们手上，如何去做，培训需求是高层说了算，根不是不是走HR路线，就算底下在专业，到了高层也是一堆的废纸，所以只是部长在做事，我们不知道如歌去改变！ 2、举个例子，培训器材缺乏，走完流程却不见器材，培训开展起来，没有器材又影响了培训效果，总结的时候自然挨骂的就是我。久而久之，信心、耐心消磨的差不多了！PS：流程是在办公室终结，多次和办公室协调为果，只能说明HR的绩效辐射不到办公室。 ; ^& l% C( i, i$ D0 h* K4 W3、一句话，我们公司不能越级报告，所以见不到老板。 ; {9 x5 H4 y* c$ ~1 U4、我们是销售公司的HR部门，那我们HR的核心自然成为为提成公司业绩而努力吧，但是我们对于市场什么都不知道，如何指导。如何提升！ 6 x: [" @. ~$ x( C% w2 l1 T0 r2 B! T这样说肯有冒昧之处，求助为感！

雕刻时光师

3楼不错~



aion gold
aion kina
aion kinah
aion power leveling
aion money
aion account

shicaiyuan

正是因为不够强大嘛，所以我们一起努力把hr做的有意义些

无神堪培拉

[quote] 原帖由 大口条 于 2009-12-17 13:09:00 发表
1、斑竹采用的是自下而上的态度，而我公司正好相反，我倒觉得公司高层不重视HR，不给HR部门足够的权限，HR没有真正发挥其职能，至于专业不专业的话，那自然是后话了。就拿我们公司来说，我所处的HR部门往往都是扮演执行角色，从部长到助理，无一例外，不是老板不重视，是给的权限不够。绩效扣分要看看、薪酬不在我们手上，如何去做，培训需求是高层说了算，根不是不是走HR路线，就算底下在专业，到了高层也是一堆的废纸，所以只是部长在做事，我们不知道如歌去改变！
2、举个例子，培训器材缺乏，走完流程却不见器材，培训开展起来，没有器材又影响了培训效果，总结的时候自然挨骂的就是我。久而久之，信心、耐心消磨的差不多了！PS：流程是在办公室终结，多次和办公室协调为果，只能说明HR的绩效辐射不到办公室。
3、一句话，我们公司不能越级报告，所以见不到老板
4、我们是销售公司的HR部门，那我们HR的核心自然成为为提成公司业绩而努力吧，但是我们对于市场什么都不知道，如何指导。如何提升！[/quote]

 

7 l7 m! L; L8 g& L( w

首先感谢楼主的高抬，呵呵，其实我也知道楼主不是抱怨，只是写着写着就不自觉的激动起来（呵呵，请华丽的鄙视我吧），论坛本来就是个讨论的地方，大家各抒己见嘛

- }8 J' J0 t! J" d

1、这个其实很正常，大部分企业都这样，这其实是个恶性循环：“由于老板总认为HR没有什么用，所以就不重视HR，等HR成熟起来，能为企业的发展做出贡献的时候，老板的观点却还没有改变，依旧认为HR没有用，所以依旧不重视。”所以要想改变这个状况和看法，就必须慢慢来，做出HR的贡献和业绩：有效的招聘，高质量的培训，有建设性的报告和计划书，以及有效的制度改革，要让所有的老大们都看到你们的业绩这样才有希望提升HR的部门重要性。

) u$ [+ m2 P, F, V

2、没有器材就不要培训，因为就算培训了也没有什么效果，培训要的是效果，楼主这样的只能给别人机会指出自己的不是。既然培训器材欠缺，那就采用无器材的培训，虽然也许更没有效果，但至少不会给老板留下坏的印象。大部分国内企业培训基本上都是走走过场，根源就是因为老板不够重视，所以最好还是等待HR部门被重视起来之后再进行培训。

$ l% Y1 ~2 J. g. w: L2 b

3、见不到老板就跟你们老大说，你们部门老大总可以吧？

" Q& o1 G2 }9 V2 x3 P- h j5 ~

4、所以要主动去了解嘛，坐在办公室里肯定更不行吧。

大口条

再次感谢无神的解答。 : ~% q/ s3 V, Q- c% i, p其实HR这行做起来真的是要水平的，不是一天两天就能达到的 以上所阐述的只是我们公司的现状 当别人说上市公司的HR是如何如何的规范 却联想到我们公司HR的现状是这样的，可悲可叹 部门老大感觉是站在老板那边 8 }6 g) n$ m5 D# ]0 x; H没有一个系统的计划 想到什么就叫我做什么 : q/ u E* k3 e" d# F5 ]部门就四个岗位：绩效、招聘、培训、人事 . k/ f* s1 Y) h/ \3 B* r& y, F. `绩效来回走了3个人了 我也是耐着性子，多学点东西 和朋友交流了好多 3 n$ H [( c$ a! E像你说的一样 老板不重视，怎么做也没用 老板不给权限，报告就是一堆的废纸！ 做好自己的事，一切OK！

leizaiqiang

公司体制有问题，非一般HR所能解决。甚至非专业HR所能解决，因为决定公司体制变革的公司高层管理者。这一部分往往是最难改变的。现实而有效的方法是，引入管理咨询服务项目，让外部专家对企业进行诊断，提供具有说服企业高层管理者的资料，HR配合管理咨询公司进行变革。同时，可减少HR单独变革的阻力。