算算你的价值周期？

vicfuck

　案例：甲是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员A心里就犯堵。A是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说——客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，A总会气急败坏地说“我郁闷”，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，“薪情”早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难道我的工作公司有什么不满意吗？客户对我的评价不够好吗？甲总对他说：你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。其实甲心里很矛盾：本公司一直以“倒树”型速度和方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈几何型增长。A是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？

; z7 Z8 ]: M) A. L/ f

    “生命周期”有尽头

    员工在某一岗位的价值是有生命周期的，走到“生命周期”的尽头要么换岗要么换人。

& E' @1 B: O: N X

一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，成长期是除了衰退期之外企业员工流失率最高的阶段。在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。这两个案例都是在高成长型企业中发生的人力资源管理问题。

    对于甲的公司来说，其倒树型结构应该是在这里任何一个节点不产生分枝，就会影响向下扩张的速度和新鲜血液的补充。在这种企业文化下，A的价值在该公司该岗位上已经走到尽头，即便他还是个好兵，但由于无法胜任更高职位，他可能挡住后来者的路和限制公司业务扩张，因而也只能有两种选择，一、以低工资一直从事该工作，二、离开。而据我所知，几乎不会有人选择前者。因而对于一个这种机制快速成长的企业来说，人力资源管理方面可以选择“up or out”的制度，如前所述换岗或者换人。其实这种制度一点也不新鲜，中国军队很久以来一直实行的就是这一政策——职务升到一定级别几年后如没得到提升，就要转业或者复员，以保证一个团队不断地上升和有生命力。这里给每个员工个体的提示是：尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平。

0 _" m& ]8 @2 ^( M1 c9 J

“不同性质的企业员工价值的生命周期会有所差别，国有企业中某个岗位一个人可能干十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想像的。不同的员工在企业里的生命周期也是不同的，一个大学毕业生的员工价值生命周期中，能力发挥之前的阶段可以长些，但是一个中层来到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他的威信难以建立。只有企业期望的员工生命周期和员工自身拥有的生命周期相吻合，才能产生共振。”

文章出处：http://www.huannet.com.cn

wangzhichao

员工在某一岗位的价值是有生命周期的，走到“生命周期”的尽头要么换岗要么换人,

风火人

依楼主所说，我们每一个人在某一岗位的价值是有生命周期的，走到“生命周期：的尽头要么换岗要么换人，看似是比较残酷的，我觉得极端了一点。 在任何一个企业，为什么要成立人力资源部？我想这是不言而喻的，我个人觉得这就是人力资源存在的价值。只是说从目前来讲，国内人力资源发展水平还不是很理想，每个企业人力资源的管理水平有待提高，但是我相信在各位HR的努力下，未来的HR队伍将是一个高素质的队伍。 - u7 Q) B2 D9 u6 a9 t 像楼主所讲的这种现象，其实也折射出目前咱们HR队伍需要去提升的地方。

vicfuck

楼上说得非常有道理，或者这正是我们公司所该努力的方向。欢迎大家指出我的不足之处。

倔强的地瓜

这个不能一概而论吧，越到顶端职位就越少，不是每个人都能够爬到上面，毕竟越高的位置人越少，还是有很多人都只能在普通的岗位上工作。在很多国企，一个职位一干就是一辈子。

海蓝数码设计

无论如何，记住那句，一切都会好起来的

vicfuck

:D “面包”会有的，“牛奶”也会有的

村姑他叔

技术、管理双轨制任职资格管理 是这个案例中的管理层需要学习和建立的 管理诊断大有前景 建议设立这一板块 案例式讨论 群策群力 形成书稿 利国利民

vicfuck

谢谢关注，有头绪时再提供多一些好的有关HR的文章。