当亲信变成竞争对手

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        2004年初，时任公司副总的李飞离开了H公司，创立了G公司。G公司成功复制了H公司的战略、战术和企业经营理念，号称“小H”。两年后，李飞收购了同为H公司员工的黄立所创办的Y公司。

合并后的公司能够提供包括MSTP智能光网络、万兆核心路由器和交换机、ADSL/VDSL宽带接入系统、软交换等更加完善的全网解决方案。当时李飞还表示，将通过并购、参股等方式进入CWDM、DWDM领域。

G公司对H公司的威胁不断升级。H公司开始和G公司争夺订单，几乎不惜价格每单必争。G公司举步维艰，只好投靠更强大的竞争对手。2007年6月，坊间传出G公司可能和X公司合作的消息。X公司一直以来就是H公司最大的竞争对手。

H公司意识到如果双方合作成功，不仅G公司的实力大增，其直接竞争对手X公司也将如虎添翼，于是全力追杀G公司。

2007年8月，在G公司酝酿上市计划之时，H公司给G公司发了一封律师函，表示将起诉G公司侵犯其知识产权。

随后，H公司出手阻挠G公司和X公司的合作进程。X公司与G公司合作看中的是其语音接入技术，但是 “十一”长假过后，G公司语音产品线团队的20多位研发人员相继离职，改投H公司。H公司为此开出了大约1000万元的筹码。

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在G公司事件之前，也发生过类似的事情。H公司以侵犯知识产权的名义，向3名前员工创立的K公司提起民事诉讼，索赔200万元人民币。随后，这3个人投奔H公司的另一竞争对手，H公司接着以侵犯商业秘密罪名义提起刑事诉讼，并将3人送进监狱。

电信行业属于知识密集型产业，员工离职创业的事情很频繁。H公司赢了K公司案，但并没能震慑住G公司，而且H公司还将面对10多位即将离职的高管人员，以及其他可能成为“小H”的员工。

 

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本期问题：

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您认为H公司采取的措施能否有效压制出走者成为有力竞争对手？当公司员工（尤其是高层亲信）成为竞争对手，公司应当如何应对？

 

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这是书本中的案例和问题~ 真正发生的时候，HRM往往都比较被动。 7 n4 z; k7 ^3 Y" b& G而最终HRM的选择，往往变成了是对老板的选择。 ; }) H9 s: \/ u# L队站对了，胜利后你是功臣，站错了，只好滚蛋了。

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哈哈，既然H公司是属于知识密集型的公司，他们肯定没有和李飞签过竞业限制协议吧，如果签了，这个事情至少可以推迟两年发生。 两个公司之间相互打压，便宜的是别人，为何不化敌为友呢，既然李飞是H公司出来的，何不考虑一下，与其让G公司收购，还不如H公司去收购，或许也能达到双赢的局面。不过李飞的公司现在已经与H公司对立，再合作的机会很小的。不过商场上没有永远的敌人。

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H公司的这些压制手段，确定从一定程度上限制了G公司的生存与发展，但个人认为：最好的竞争方式是不断提升企业自身的实力，而非一味打压竞争对手。 以打压竞争对手为主要竞争手段，在短期内确实能起到立杆见影的效果，但对企业的长期发展不利。如果企业倡导这种方式，势必会给员工造成一种心理暗示：打压对手是第一位的，从而忽略从内部提升自身的竞争力，最终导致企业进步缓慢，影响企业的长期发展。 市场经济越来越开放，竞争也越来越开放，越来越多的竞争对手带给企业的将是更良性的竞争环境与市场环境，作为有着远大理想的企业应该欢迎竞争，从而推动企业进步、行业发展。