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群雄逐鹿，谁为绩效埋单

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书童

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电梯直达

楼主

发表于 2009-12-29 13:44:00 |只看该作者 |倒序浏览

绩效，爱之深，痛之切，谁埋单？

一、为何爱？

2008年的中国，注定不同凡响，新劳动合同法、CPI、人民币升值、铁矿、石油涨价等名词成为炙手可热的关键词语，2008年既有对中国奥运带来的机遇与关注，也有对中国制造模式的质疑与挑战。珠三角数以千计的企业悄然关闭，数以万计的企业大撤离日益成为不争的现实。

许多企业刚经历过2007年的辛酸之后，又不得不面临2008年的艰巨挑战。提高效益，降低运营成本，创造更多利润已经成为企业生存的临界点。面对艰难与困苦，不少企业选择咨询顾问援助，追捧绩效管理，他们视考核为救命稻草，寄托通过考核来改变企业命运。

这样的现状，使得中国本土人力资源咨询市场呈现出几何增长态势，这对中国人力资源咨询公司来说，无疑是“春天来了”。一场绩效攻坚战在大大小小的企业中浩浩荡荡地展开了。对于绩效，为了生存，不得不爱。

二、为何痛？

然而，机遇从来都是与挑战并存的，有优秀的管理咨询，也并不意味着谁都可以获得一块蛋糕。事实上，中国的人力资源咨询服务仍然属于新兴行业，人力资源管理在中国本土也是个新生儿。新事物从诞生到成熟需要经历一个痛苦的历程，然后才能华丽转身，但在转身之前，急功近利的企业就成了绩效考核发展的牺牲品。而绩效带给众多企业的伤痛，犹如纳粹德军第一次，也是最后一次看到克里姆林宫的塔尖后，就再也前进不了一步一样，一样无助，一样无奈。在那些痛苦的叹息声外，我们常会听见这样的梦呓：

企业老板：钱花了，问题没解决，反而带来了诸多负面，这次真亏了。

咨询公司：我们的体系设计得很科学很完善，是企业不能很好执行，不能坚持推行。

人力资源部：咨询顾问老师们，为什么只设计，不亲自来推行？

直线经理：我们都不会那什么考核，太深了，也学不会，你们叫我们怎么做，我们就照做。

职员：这两天，我在投简历，这里没法呆了，上月被扣了那么多钱。

由上可知，企业的过度狂热、顾问老师们的完美设计与企业现状差异太大，诸多管理者的冷眼旁观，考核结果与收入挂钩等因素使其潜在发展受到了阻碍。在国外大受欢迎的考核体系在中国不少企业被叫停，而咨询界人士提出新的思路旨在使绩效管理更“标准”，这显然是缘木求鱼的做法，绩效管理需要的不只是“标准”，更需要“合理”。

三、谁埋单？

合理，说起来简洁，理解起来也很容易，但做起来却难如上青天。要做到合理，除了体系设计合理，标准制定合理，责任划分合理外，最重要的，也是目前企业最难做到的一点是谁来埋单？咨询公司不菲的咨询金，企业埋了单。体系推进所花的人力物力财力，企业埋了单。那么所有员工绩效结果的分配谁来埋单呢？企业老板？员工自己？

绝大多数企业是把绩效结果与个人收入挂上了勾，把薪酬分成了固定与浮动两部分，其中浮动部分含有绩效工资，且绩效工资所占全额工资的20%至50%不等。企业把经营风险，经营效益等因素也纳入个人绩效分配中，目的很明确：员工要分担企业压力与风险。而员工则认为：自己本职工作做的很好，工作完成的出色，把企业运营这些非个人能控制的因素纳入考核，完全不公平。

一方面，企业工资总额减少或不变，要求千斤重担人人挑，个个头上有指标。另一方面，员工又只愿为公平评价埋单，矛盾出现了，体系推进者陷入两难。劳资双方谁都不让步，而公司又强硬推行，导致员工大量流失，企业上下人心惶惶。那些考核不合格或对考核不满的人都离开了，他们自己为自己埋了单，不幸的是谁来为心灵受伤的员工，士气受损的企业埋单呢？

几乎所有的绩效都注重于目标与责任，但却忽略了那些目标与责任是否匹配，是否合理。试问，绩效失败的企业有几个成立了类似绩效管理基金会的机构呢？又有几个企业愿意拿出专项资金来为高绩效的员工激励，为低绩效的员工援助提升的呢？沟通、评价、激励是绩效管理的核心功能，其中最关键功能是激励，而成败就在“真激励”与“伪激励”的一念之间。成功绩效需要一种文化，需要合理，更需要时间，告诫已经或将要做绩效管理的企业，请明确谁为绩效埋单后，再考虑怎样做到标准、和谐。

当然，告诫归告诫，绩效的魅力与作用仍然是巨大的。