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【绩效讲堂4期】针对销售和研发部门的绩效。

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贡士

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2010-1-25 16:15:00 |只看该作者 |倒序浏览

对于讲堂三期版友们提出的意见，以下针对销售和研发部门的绩效方面的建议，仅为参考，大家可以畅所欲言，在此讨论，深化和补充其意见。

燃烧绩效管理文化，继续普及深化绩效管理知识，让绩效文化企业所有员工当中根深蒂固。绩效管理是企业现在管理发展到一定阶段的必然产物，您的公司的企业战略技术，产品，运营以及企业文化都相当成熟的，在原来的企业文化基础上强化塑造特色绩效管理文化。

基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系，考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。公司设计基于BSC四个维度的框架体系，各个部门，各个岗位提取关键绩效指标即KPI，

一、基于销售部门的KPI关键指标提取的内容主要分为以下几个方面：

1、终端的开发数量：来衡量销售员的开发能力。
2、销售量：用于衡量销售增长状况，是最常用的指标。.
3、访问率(每天的访问次数)：为衡量销售员人员的努力程度，但不能表示推销结果。

4、访问成功率：为衡量销售人员工作效率的指标。
5、平均订单数目：多与每日平均订单数目一起用来衡量、说明订单的规模与推销的效率。

6、销售费用：用于衡量每次访问的成本。
7、销售费用率：用于衡量销售费用占销售额的比率。
8、新开发终端数目：这是开辟新客户衡量标准。

9、终端风险率：用于衡量销售员的结帐能力和抗风险意识。

10、毛利：用于衡量利润的潜力。

二、针对销售业绩考评可以按以下内容进行：

在进行销售员业绩考评时，主要依靠销售人员的销售报告、销售情况记录、客户的投诉和意见、工作态度和表现以及公司内其他职员的意见等。
1、销售员的销售报告
销售报告主要包括销售活动计划报告和销售业绩报告，制定终端销售的年度计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案，或要求销售人员对销售区域的发展提出一般性意见，列出详细的预地销售量和利润估计
2、销售情况记录
销售员的有关销售记录如终端客户情况记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是评估销售员的宝贵资料。

包括1、基础能力考评 (占绩效考评总成绩的15%)
2、业务熟练程度考评 (占绩效考评总成绩的20%)
3、协调性考评 (占绩效考评总成绩的25%)

3、客户的投诉和意见即责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

在评估销售人员时要调查销售员有无客户的投诉，要听取客户的意见。有些业务人员业绩很好，但在客户服务方面做得并不理想，这样会影响销售工作的进一步开展。

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

4、工作态度和表现
销售员的在平时的工作态度和表现也应当列入考评范围，一个销售人员的工作业绩再好，若工作态度和表现不好，也不是一个优秀的销售人员。

工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

三、针对研发部门考评可以按以下内容进行：

1、考核工时考核

按照每天8小时计算的考核期间的完成标准工时以及考核期间考勤天数

考核期间完成任务工时 = 项目工时 + 任务工时

项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核定方法将采用经验法或类比法（即估算值）。

任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护、软件变更软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。

2、工作质量考核

工作质量根据考核方案要求确定起评分，按起评分进行考评，若当月工作中因出现质量问题，按其轻重酌情按次扣减分数

例，研发中心可根据质量部的质量代码评价和研发中心内部代码、文档抽查做为考核指标：

代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。

代码返测次数，一次扣一分。

3、综合考核

工作态度：销售员的在平时的工作态度和表现也应当列入考评范围，例如：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况等等

工作质量：当月工作中因出现质量问题，按其轻重酌情按次扣减分数等

综合满意度：客户的投诉和意见，要调查有无客户的投诉，要听取客户的意见。个人表现严重影响研发各项目工作正常进展等等

交流协作：关心帮助他人，与人合作融洽，有很强的团队精神，能够主动分享技术、业务经验

自学创新：工作中时常出现的新情况、新问题，能通过学习实现创新，愿意为公司软件或产品提出想法及见解等等

日常表现：由部门经理根据员工其它各方面的综合表现进行评价等等

在设定绩效目标时，与员工进行充分沟通，双方目标达成一致。绩效目标制定以后，要如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，而员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在这个过程中需做好关键事件记录，绩效管理数据如果不是直接取证的，要向第三方做好求证工作，或者直接加入第三方评价。及时做好绩效反馈，必须直接给予反馈并及时按规则履行激励措施，并且需要借助一定的激励措施来实现。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，给予绩效辅导，这也是维持工作绩效的必要手段，使其员工在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，在这个PDCA的循环过程中，对绩效管理在不断地完善，在计划制定（由于时有新情况发生，所以需要经常性调整考核指标）、考核实施、绩效辅导、绩效反馈和过程中，绩效管理才能良性运转。

【绩效讲堂5期】预告：将针对生产行业和房地产行业进行探讨研究。