《粘住》精彩书摘 如何让创意富有黏性（如何让信息有效传播）

贰拾捌划

2 l* u e0 [+ q$ @! J- S* a1 V

摘自《粘住》，中信出版社

2 b& Y4 J5 T2 Q: y6 @% F

我们只要稍加思考就知道一些传言很荒谬，例如在太空能看到万里长城、可口可乐能使你的骨头腐烂等等，但为什么这些荒谬的传言却能广泛而持久地传播呢？那是因为这些传言富有黏性。那些富有黏性的创意容易被人们理解和记住，它们具备持久的影响力，能改变你的受众的观点或行为。

 

$ [3 v$ I; M7 J" ?) B* v6 a+ i

我们中间有许多人正在竭力使自己的创意能够有效传播，使自己的创意与众不同：一个生物老师花一个小时来解释有丝分裂，一星期后只有三个学生记得那是什么；一位经理在演讲中介绍了一套新的战略方案，员工们都在热情地点头称是，然而第二天我们发现坐在前排的员工仍在无动于衷地执行旧的战略。

2 C+ L- W1 N& ]8 e1 u/ O7 O }& h

好的创意要在世界上获得成功，经常会经历一段艰难的时光，可是没有任何证据的、荒谬的故事却一直在流传。

 

5 r: E( O& ]$ {9 s

让创意富有黏性

5 P2 `) |" C+ X4 T( V

有个朋友的朋友是个经常旅行的商人，我们不妨叫他戴夫（Dave）。最近，戴夫在大西洋城参加了一个重要的客户见面会。会后，离航班起飞还有一段时间，于是他去了当地的一个酒吧喝了点儿酒。

3 C8 W, u: P: G4 Q& }: N% P6 f, \

刚喝完一杯，一个很有魅力的女人就走了过来，问她是否能为他再买一杯。对此，他很奇怪但又有一丝受宠若惊。他说，当然可以。那个女人走到吧台边，又拿过来两杯酒—一杯给戴夫，一杯留给她自己。他说了声谢谢，然后喝了一小口。这就是他能记得的最后一件事情。

确切地说，这是当他醒来之后所能回想起的最后一件事情，此时他不知自己身在何处，却发现自己躺在一个旅馆的浴缸里，身体被埋在冰里。

9 M$ N g! P9 R

他疯狂地查看四周，试图了解他在哪里以及是怎样到那里的。就在那时，他发现了一张字条：

别动。拨9–1–1。

+ q( W8 ~9 c$ l( I

浴缸旁的小桌子上放着一部手机。他拿起电话，刚从冰里提起来的发麻的手指拨下了9—1—1。奇怪的是，那个接线员似乎很熟悉他的处境。她说：“先生，请您慢慢地、小心地把手伸向背后面，是不是有一根管子从您背部下端伸出来？”

他忐忑不安地往身后摸索，果然，有一根管子。

1 B* _$ X0 B8 {$ g

接线员说：“先生，千万不要慌张，您的一个肾已经被割掉了。有一群偷器官的贼在这个城市活动，他们盯上了您。医护人员正在赶来，在他们来之前您待在那儿别动。”

您刚刚读到的是过去15年间最成功的都市传说之一。都市传说的第一条线索，也就是经典的开场白：“一个朋友的朋友……”你注意到了吗？我们朋友的朋友比我们朋友自己的生活要有趣得多。

: P5 Q) Z8 k0 T z! { n

你以前可能听说过偷肾的故事，有几百个版本在流传，但它们都由三个要素组成：（1）有毒的酒，（2）装满冰的浴缸，（3）关于偷肾的点睛妙语。其中有一个版本是一个已婚男人在拉斯韦加斯，他喝的毒酒是他带到房间的妓女给的。这是关于偷肾的一出道德情景剧。

. }; T% F& w8 S8 p

想象一下，现在你合上书，休息一个小时，然后找来一个朋友给他讲述这个故事，当然你不能再回过头去重读那个故事。大多数情况下，你能够近乎完美地把它讲出来。你可能忘记那个旅行者是为了参加一个重要的客户见面会而来到大西洋城的—谁会在意这个呢？但你记住了所有关键的要点。

; m0 u2 ]) P g5 q; ]7 O: l

偷肾是一个有黏性的故事。我们一下子就能听懂它，记住它，迟些时候还能复述它。如果我们相信它是真的，它甚至可能会永远改变我们的行为—至少是在一个有魅力的陌生人把酒递过来的时候。

4 Z! c% }; @% ?. D7 G! o

让我们把偷肾的故事和一家非营利机构发行的报纸上选取的一段话做个对比。“综合性社区的建筑业通常遵循投资回报这一原理，而这一原理是基于实践的，同时可以被模型化，”然后它继续论述，“限制资源流向CCIs的因素是融资者必须求助于针对有目的性或者分类的需求，从而确保责任的履行。”

假设你现在合上书，休息一个小时。事实上，你甚至不用休息，你只需叫来一个朋友，复述这一段话，而你不要回过头去重读，试试怎样。祝你好运！

3 R0 M( ^: z2 u- E

这是一个公平的对比吗？—一个都市传说和一段晦涩的文字—当然不是。但这正是事情有趣的地方：把我们这两个例子想象成记忆中的两个极端，听起来是不是和你工作中遭遇到的沟通交流比较接近？如果你像大多数人一样，你的工作场所会倾向于报纸的那一极，就好像它是北极星一样。

这一现象可能完全出乎天然：一些创意天然有趣，一些创意则天然无趣。一伙偷器官的贼—有趣！非营利机构的融资策略—无趣！这一方面存在着一个关于其先天还是后天的争论：那些创意是天然有趣，还是被某些方法改造得有趣？

, M& h- H& n) }+ I S1 w2 N

 

小鸦

:O :O :O :O :O :O

贰拾捌划

简单地说，我们希望搞明白什么样的创意会具有黏性。我们采用了最受欢迎的作家之一，马尔科姆•格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的术语“什么会产生黏性”。2000年，格拉德威尔在他名为《引爆点》①的畅销书中列举了导致某种社会现象爆发或者使小群体发展为大群体的力量，以及一旦传染病感染到一定程度之后快速传播的方式。为什么暇步士品牌又迎来新生了？为什么纽约城的犯罪率直线下降？为什么《丫丫姐妹会的神圣秘密》能变得流行？ 我们将找出使创意具有黏性的特质，这是格拉德威尔在书中没有涉及的。从这层意义上看，这本书是对《引爆点》的补充。格拉德威尔想知道是什么使社会流行时尚变得流行，而我们感兴趣的是有效的创意是怎样被创造出来的—是什么让一些观点产生黏性而让其他的消失。所以，当我们的关注点从《引爆点》这本书移开时，我们要感谢格拉德威尔创造了“黏性”一词。它本身就具有黏性。

贰拾捌划

在研究了上百条具有黏性的创意后，我们发现6条原则一直在发挥着作用： 原则1：简约(Simple) & }3 E" W& I" ~+ `/ d/ L2 n. n/ w" j我们怎样才能找到创意的核心呢？一个成功的辩护律师说，“如果你从十个方面去辩论，即使每一方面都发挥得很好，当陪审员回到休息室，他们还是什么都记不住。”为了抓住一个观点的核心，我们必须学会筛选，必须毫不留情地分清主次。简短并不是我们的使命—只注重简短的措辞不是最理想的,谚语才是最理想的,我们要创造出既简练又深刻的创意。黄金法则是简约的根本模式，即一句话就可以深刻到让一个人用一生的时间去遵守它。 8 F2 U7 d: }7 b- r原则2：意外(Unexpected) : m" u/ M7 d: {. l2 U6 s& I我们怎样使听众注意到我们的创意？当我们需要一些时间来让他们理解这个创意时，我们怎样使他们保持兴趣？我们需要打破人们的期望，需要违背常理。吃一袋爆米花对我们健康的伤害等同于我们一整天消耗的所有含脂肪的食物！我们可以利用“吃惊”—这种情绪，它的作用是增加警觉，引起关注—来抓住人们的注意。但是“吃惊”不会持续很长时间，要使创意持久，我们必须引起人们的兴趣和好奇心。你怎样才能使学生在一年中的第48堂历史课上仍然注意力集中呢？我们可以系统地打开他们的知识“缺口”，然后进行填补，这样就能使人们的好奇心持续很长一段时间。 原则3：具体(Concrete) ' b, @4 `3 I* O; v8 p- q我们怎样使创意清楚明白？我们必须根据人体行为和感官信息来解释我们的创意。很多商业交流恰恰在这里出了错—对使命、协同效应、战略和愿景的陈述经常模糊到几乎没有意义。具有黏性的创意充满具体的画面—装满冰的浴缸、带刀片的苹果，因为我们的大脑对记忆具体东西极其兴奋。在谚语中，抽象的真理经常用具体的语言来诠释，比如“双鸟在林不如一鸟在手”。将讲授的东西具体化，是确保我们的创意对每个听众都能达到一致效果的唯一方式。 原则4：可信（Credible） ( v7 T6 j! r4 ~( I4 }. z6 M3 d我们怎样让人相信我们的创意呢？美国前卫生局长埃弗里特•库普（C.Everett Koop）谈关于公共卫生的话题时，很多人不加怀疑地接受了他的观点。但在每天不断变化的情形中，我们并不欣赏这种权威。黏性创意必须有它们自己可信任的背景，我们需要想办法来帮助人们亲自验证我们的观点—创意世界的一个“先试后买”的哲学理念。当我们试图为某物设计一个场景时，我们会本能地抓住硬邦邦的数字。但是在很多情况下，这确实是错误的方法。1980年发生在罗纳德•里根（Ronald Reagan）和吉米•卡特（Jimmy Carter）之间的一场美国总统大选辩论中，里根本可以列举无数的统计数据来说明经济的萧条，但他并没有那样做，而是问了选民一个简单的问题：“在你投票之前，请问一下你自己现在是不是要比4年前富裕。” 原则5：情感(Emotional) 我们怎样使人们关注我们的创意呢？我们要使他们感受到某种东西。在爆米花的例子中，我们使他们对吃爆米花造成的健康危害感到厌恶。“37克”这个统计数据没能引起人们的任何情感。研究表明，人们的慈善捐助往往更可能给予穷困的个人，而不是整个穷困的地区。比起抽象的东西，我们对人更容易产生感情。有时候，困难在于很难找到可以利用的正确情感。例如，对青少年讲述吸烟的严重后果很难促使他们停止吸烟，而通过激发他们对美国大烟草公司的欺诈行为所产生的憎恨则显得更容易些。 原则6：故事(Stories) 5 r+ S. B' g q; W, m我们怎样使人们按我们的创意行动呢？我们要讲故事。消防队员在参加完每场救火后都会交换自己的故事，这样他们就增加了经验；在听了几年的故事后，他们脑中便有了一个更丰富、更完整的目录，用于描绘救火中可能会遇到的紧急情况，以及可以采取的适当的应对措施。研究表明，在脑中预演一个场景会使我们在现实生活中遭遇类似情况时能更好地应对。同样，听故事担当着一种飞行模拟器的角色，这能够帮助我们更快、更有效地应对事务。 9 R* r2 B# z! f# X + Z8 {. Y; d: e; o2 W以上是成功创意的6条原则。概括来说，这是一个成功创意的清单：简约（Simple）、意外（Unexpected）、具体（Concrete）、可信（Credible）、情感（Emotional），故事（Stories）。一个聪明的观察者会注意到这个清单的关键词可以被简化成首字母的缩写SUCCESs（“成功”的英文）。当然，这纯粹是一个巧合。好的，我们承认，SUCCESs有一点土。我们本可以把“简约”（Simple）换成“核心”（Core），重新排列这些词的首字母。但是，你不得不承认，CUCCES没有SUCCESs那么好记。 : Q6 [2 w4 T$ n4 j

贰拾捌划

第一章 简约 “我们经常使用的陈词滥调就是——一旦接触敌人，计划就失效了”，西点军校行为科学处的处长汤姆•科蒂茨（Tom Kolditz）上校说，“开始的时候你可能试图实施你的计划，但是敌人有自己的选择。不可预测的事情常常会发生——天气变化，一项关键的资源被破坏，敌人的反应出乎预料等。很多次失败就是由于长官们把重心全部放在了制订计划上，而这些计划在投入战争10分钟后就变得毫无用处了。” + g0 @7 _0 ]" E科蒂茨上校说：“随着时间的推进，我们越来越能够理解到底是什么原因使人们能在复杂的行动中获得成功。”他相信计划是有用的，这一感觉来自计划的编制过程，因为其编制过程会强迫人们从恰当的角度思考问题。但是就计划本身而言，科蒂茨说：“它们在战场上是不可行的。”所以，在20世纪80年代美国陆军修改了计划流程，创造了一个叫做“指挥官意图”（CI）的概念。 指挥官意图是一种清晰、明确的表述，出现在每一份命令书的最上方，它详细说明了计划的目标，以及此项行动最终的理想状态。在陆军的高层，指挥官意图可能相对而言比较抽象：“摧毁东南地区敌军的士气。”在战术层面，对上校和上尉而言，指挥官意图则更加具体：“我的目的是让第三营占领4305号山头，清除山上的敌军，让敌军只剩下无关大局的残余势力，因而在第三旅侧翼通过此处时我们可以提供掩护。” 指挥官意图绝不具体规定很多细节，细节会因为意料之外的事件而变得无效。“你可能失去执行原定计划的能力，但是你永远都不会失去执行最终意图的责任。”科蒂茨如是说。换句话说，如果只有一个第三营的士兵在4305号山头上，他也得尽他所能保护第三旅侧翼的通过。 指挥官意图就是在不需要从上级获得详细计划的情况下，设法协调各级士兵的行为。当他们知道了预期目标，就会各自进行准备，想着如何实现目标。科蒂茨上校给出一个例子：“假设我在命令炮兵部队，我说‘我们将要穿过这支步兵部队的阵地，继续前行’，而这对不同的队伍有着不同的含义。机械部队知道他们一路都需要大量的维护和支持，因为如果坦克在桥上出了故障，那么整个军事行动将会立刻受阻。炮兵就会知道他们要在步兵前进的地方，也就是在炮兵的尾部投放烟幕弹或者由工程师制造烟幕，保证步兵不会被袭击。作为指挥官，我会花大量的时间列举每项具体的任务，但是一旦人们了解目标后，他们就开始思考自己的解决方案了。” 为了更好地实现指挥官意图，管理军事模拟演习的战斗演习训练中心建议指挥官问自己两个问题： 如果我们在明天的任务中只做一件事，我们必须 。 ; g# [4 J% O1 w明天我们必须做的唯一最重要的事情是 。 & k! D: w8 u" v; C

贰拾捌划

“一旦接触敌人，计划就失效了。”毫无疑问，这条原理能引起那些毫无军事经验的人们的共鸣：“一旦接触客户，销售计划就失效了”，“一旦接触青少年，教学计划就失效了”。 $ C) i: O0 ?# A) {) Q一般人通常很难在嘈杂、不可测和混乱的情况下作出决定。如果我们想获得成功，第一步就是：简约。简约在这里并不意味着“沉默不语”或者“原声翻录”，也不是要你只说单音节词。我们这里所说的“简约”就是“找出创意的核心”。 % W3 U& J f9 F) T9 O 0 r% g. z% w$ ~9 M, `“找出核心”的意思就是分解创意直至最关键的本质。要找到核心，我们就得剔除多余的和附带的因素。这一点容易做到。更难的部分是如何剔除那些也许重要但并非最重要的信息。指挥官意图强迫指挥官强调军事行动的最重要的目的，其价值就在于它的单一性。你不能有5颗北极星，你不能有5个“最重要的目标”，你也不能有5个指挥官意图。找到核心类似于把指挥官意图书面化：丢弃许多好的见解，从而让最重要的一点发光。法国飞行家兼作家安东尼•圣埃克絮佩里（Antoine de Saint-Exupéry）曾经提出所谓的“优雅工程”的一个定义：“设计师的作品只有达到了没什么可以删除的程度——而非在没什么可以添加的程度，他才清楚自己实现了完美。”一个拥有简约想法的设计师应该渴望实现同样的目标：在伤及核心要害之前清楚自己能从一个想法中剔除多少。

贰拾捌划

首先，让我们来看看为什么西南航空公司故意忽视客户的食品偏好。 ; x5 r9 I# E! t唯一低费用的航空公司 众所周知，美国西南航空公司是一家成功的公司，它和竞争对手之间的业绩差距非常大。尽管就航空行业整体而言只有过短暂的获利阶段，但是西南航空公司的赢利状态已保持了超过30年之久。 + q/ e5 c$ z( E西南航空公司成功的原因多得也许能写满整本书，但是其唯一最重要的成功因素就是它一直注意削减成本。每家航空公司都想削减成本，但西南航空公司这样做了几十年。为了获得成功，它必须管理几千名员工——从市场运作人员到搬运行李的人。 / \( [5 { ^# Z西南航空公司有一个“指挥官意图”以及一个核心，来帮助它指导这种管理。詹姆斯•卡维尔（James Carville）和保罗•比加拉（Paul Begala）是这样说的： 6 R8 p( e2 y B2 t, l% ~6 J }" }# Y赫布•凯莱赫（Herb Kelleher）——在西南航空公司工作时间最长的CEO——曾经说：“我能在30秒内告诉你管理这家航空公司的秘诀。这就是：我们是唯一的低成本运营的航空公司。一旦你明白这个事实，你就能像我一样对这家公司的未来作任何决策。” “这儿有一个例子，”他说，“市场部的特蕾西走进我的办公室。她说她的调查显示从休斯敦到拉斯韦加斯的航班上的乘客喜欢清淡的小菜，而我们提供的只有花生，她认为一道美味的鸡肉沙拉会更受欢迎。你会说什么呢？” ^$ R0 X% |/ N5 P* w5 [( t凯莱赫接着说道：“你说，‘特蕾西，添加鸡肉恺撒沙拉会使我们成为休斯敦到拉斯韦加斯航线上费用最低的航空公司吗？由于它不会帮助我们成为无可非议的低费用航空公司，因此我们不会提供任何鸡肉沙拉。’” 7 T" f( {; [9 S0 Y凯莱赫的“指挥官意图”是“我们是唯一的低费用航空公司”。这是一个简单的创意，但是它足够用了，指导了西南航空公司员工30多年来的行动。 现在，这个核心观点——“唯一的低费用航空公司”——当然不是事情的全部。例如，1996年，西南航空公司的5 444个职位空缺收到了124 000份申请。大家都知道它是个很好的工作场所，这很令人惊讶。为吝啬鬼工作应该不是一件有趣的事情，很难想象沃尔玛的员工会笑着工作一整天。 % L% `, n2 j0 M* B9 ^2 F然而，西南航空公司以某种方式努力实现了它。让我们考察一下把西南航空公司打造成一个“同心圆”的创意。圆的核心是“唯一的低费用航空公司”，但是它外围的一个圆可能就是“工作有乐趣”。西南航空公司的员工知道，只要不危害公司唯一的低费用航空公司的地位，就会有乐趣。一个新来的员工很容易就能把这些观点放在一起，从而认识到在没有剧本的情形里如何行动。例如，在飞往巴拿马的航班上开一个航班服务人员生日的庆祝会是恰当的吗？当然。为了给她庆祝抛撒五彩纸屑也可以吗？可能不——纸屑会为清洁人员制造额外工作，额外的清扫时间意味着更高的费用。这是令人愉快的事情，这同步兵在指挥官意图基础上作临时准备有相同意义。一个得到好评的简单的观点在塑造行为方面有令人惊奇的力量。 C- M4 G( H, I( c- k& n警告：在将来，在你放下这本书的几个月后，你将回忆起SUCCESs清单中的因素之一的“简约”这个词。你大脑中的辞海将会发掘“简约”这个词的意思，继而引发一些联想，比如简化内容、得出最小公分母、使事情变得简单，等等。在那个时刻，你会想起我们研究的这些例子。“唯一的低费用航空公司”和这章的其他故事之所以简单，不是因为它们的用词简单，而是因为它们反映了“指挥官意图”。这是简明和有序，而不是简化。 , B) h1 f" y; ~" V9 a" `

贰拾捌划

不要隐藏导语 ! p7 {/ l6 _* ]& T新闻记者要用最重要的信息开始他们的故事。新闻第一句，被称做导语，包含着这则消息最本质的要素。一条好的导语能传递大量信息，就像美国新闻编辑协会评选的获奖文章中的两段导语一样： * u1 P l1 m2 r. j6 p据医生说，在经过了没有发生任何事故的4小时的移植手术后，一个17岁孩子的健康心脏给了34岁的布鲁斯•默里•弗赖迪第二次生命。 ' ~. Y4 [2 _/ k% E& x0 @7 n; }耶路撒冷，11月4日——今晚，在以色列总理伊扎克•拉宾（Yitzhak Rabin）离开特拉维夫的一个有10万人参加的和平集会时，一名右翼犹太激进分子开枪杀害了他。这次事件使得以色列政府和中东和平进程陷入了混乱。 在导语后，信息按重要性递减的顺序排列。记者称这个为新闻写作的“倒金字塔”结构，即最重要的信息（金字塔最宽的部分）在最顶端。 ; M5 G+ q' [+ O2 ~; s. }“倒金字塔”对读者很有好处。不管读者的注意力跨度多大——不管他只读导语还是整个故事——“倒金字塔”能使他收集的信息最大化。换一种角度想一下：如果新闻写得像神话，在结尾有一个戏剧性的高潮，在故事中间停止阅读的读者就会错过结尾。想象一下读到新闻的最后一句话才发现谁在总统选举中获胜或者谁赢得了“超级杯”（美国国家橄榄球年度冠军联赛）的情景。 8 x" W" Y) u9 M t6 y) T“倒金字塔”也保证了报纸的及时出版。如果一个最新的突发新闻迫使编辑从别的新闻版面那儿剪裁地方。没有“倒金字塔”，他们将不得不对所有其他文章做一项又慢又细的删减工作，这儿修整一个词，那儿修整一个句子。而通过“倒金字塔”结构，他们就可以简单地从其他文章的底端砍掉几段，因为（通过构造）能知道那些段落是最不重要的。 * m* f! d+ T* i0 h有一种说法认为（可能是假的），“倒金字塔”结构出现在内战期间。所有的记者都想用军用电报把他们的报道传回去，但是他们随时可能被中断；他们可能会被敌军抓住，或者通讯线路可能完全中断——此系战争中常见事件。记者永远不会知道他们能有多少时间来发送信息，所以他们只得先发送最重要的信息。 新闻工作者们热衷于撰写他们的导语。一位编辑大赛的获奖者唐•威克利夫（Don Wycliff）说：“我始终相信，如果我有两小时用于写作，最好的方法是用头1小时45分钟确定一条好的导语，那么后面的一切都会变得简单。” & l1 B3 f# [' X# m" x如果找到一条好的导语能让别的事情都变得简单，为什么新闻工作者往往还是要失败呢？记者的通病是过度深入细节以至于忽视信息的核心——读者认为重要和有趣的内容。资深新闻撰稿人埃德•凯里（Ed Cray）已经在南加利福尼亚大学传播学院教授新闻学近30年了，他说：“花在一篇文章上的时间越长，你就越迷惘。每个细节都很重要，到后来你也不知道文章要说什么了。” 关于迷失方向、失去中心的问题太普遍了，于是新闻工作者们给它一个名字：“隐藏导语”。新闻最重要的元素与文章结构脱离太远时，就会发生“隐藏导语”的问题。 撰写导语的过程——避免隐藏它的倾向——是对寻找核心这个过程的一个形象比喻。找到核心与撰写导语都存在不得已的优先选择。想象你是一位战地记者，你在线路被切断前只能发送一条消息，它会是什么呢？只有一条导语和一个核心。所以，你必须选择。

贰拾捌划

不得已的优先选择的确痛苦。聪明的人重视一切资料的价值，他们会发现细微差别、不同观点——因为他们充分认识到情况的复杂性，他们总是滞留于此。在战时，这种被复杂性吸引的倾向与优先选择的需要同时存在。这样艰难的探索——从复杂中处理最重要信息的需要——正是詹姆斯•卡维尔（James Carville）在1992年比尔•克林顿竞选阵营所面临的问题。 “如果你同时说三件事，就等于什么都没说” , P" n% W5 ?9 [* P( p' }5 o3 a政治阵营每作一个决定都会感到很焦虑。如果你觉得你所在的机构陷入困境，试想一下这个挑战：你必须依靠那些不收报酬的、几乎毫无经验的工人，白手起家建立一个全国性的机构。你有差不多一年的时间来整合这支团队，而且要向它倾注无穷的精力。如果把这个机构比作一个唱诗班，它的每个成员必须唱出同一首赞美诗，可你丝毫没有排练预演的时间。另外，还有来自媒体的压力，恨不得让你每天都唱一首新歌。更糟糕的是，你必须时刻提防你的竞争对手，因为他们会抓住你说错的每一个字。 1992年的比尔•克林顿阵营是一个在困难环境中运用黏性创意的经典案例。在克林顿阵营被一些无法避免的复杂问题缠身之际，克林顿自己还制造出了一些新麻烦。一开始是“性丑闻”事件，这里就不对此多作阐述了。其次，克林顿天生是一个政治上的书呆子，不懂得灵活变通，这表示他只知道生硬地回答别人向他提出的每个问题，而不会抓住问题的要点。 作为克林顿的军师，詹姆斯•卡维尔不得不疲于应付这些复杂的事情。一天，为了力争把握住要点，卡维尔在白色书写板上写下了三句话，为的是让克林顿阵营的每个成员都看得见。这个即兴写成的清单中的一条这样写道：“应该抓经济，蠢货。”这句话后来成为克林顿竞选成功的核心所在。 “蠢货”这个词是用来鞭策克林顿阵营的成员的，为的是提醒他们不要忽略掉真正重要的东西。“道理其实很简单，它让我们保持谦卑，”卡维尔解释道，“我想说的是，‘我们在这里不能自以为是，不要自以为很聪明。我们要做的是记住最基本的原则’。” ! l. e( Q( J) [ ]; W' z! p. d, k$ d8 |比尔•克林顿同样感受到了要点的重要性，尤其是对他自身而言。举个例子，当别人建议克林顿停止谈论平衡预算时，他的心情十分沮丧，因为1992年总统大选的独立候选人罗斯•佩罗（Ross Perot）已经对克林顿的平衡预算持肯定态度。克林顿说道：“我两年来讲的一直都是这些事，为什么因为佩罗的加入就要我放弃呢？”他的智囊团不得不告诉他，“说话时必须经过信息筛选。如果你同时说三件事，就等于什么都没说。” - k$ b3 u3 L, N, x6 }" R“应该抓经济，蠢货”是克林顿时代的导语——这句话的提出正是时候，因为1992年美国的经济很不景气。但如果说“应该抓经济，蠢货”是导语，那么对平衡预算的需要就不能也成为导语。卡维尔必须阻止克林顿亲手把导语“埋葬”。 # h2 a- @* |" m- C1 n # h5 P, S: I) v. k; _# g

贰拾捌划

未完（待续）