绩效管理的核心：三公原则

隔岸观火

绩效管理的核心：三公原则 一、绩效管理的重要性 8 s/ K0 G+ ?* J1 x4 T# U摩托罗拉公司对“绩效管理”的高度评价：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理；现代企业管理基本原则之一为：效益原则，绩效管理的重要性可见一斑。 二、绩效管理的现况、不足 ! J$ Y, J8 M, ]: O2 p5 k+ y当中国企业纷纷将人事部更名为：人力资源部后，当企业经营者齐声呐喊：向管理要效益后，当管理方式从恐吓、走马灯式换人、随意而发的奖惩改头换脸成“绩效管理”，绩效管理犹如“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”；但，纵使使劲浑身解数：MBO、KPI、BSC，结果依然是：剃头担子------一头热；绩效6要素依然像六月天的天气------说变就变（客退PPM：1月60.4，6月639，8月304，数据不稳定；准时交货达成率：3月91.03%，7月97.87%，8月90.91%，数据不稳定；薪资产值比：3月8.79%，7月14.5%，8月12.5%，数据不稳定）。 - F( U. d9 V" Y+ i9 h于是，简单归因后的部分各级管理者因“仁至义尽”而对绩效管理展开猛烈的炮击，有“科学管理水不服论者”，有“中国员工素质不济论者”，有“绩效负责人不胜任论者”------，不一而足。 三、绩效的瓶颈问题 根据“归因理论”，正确的归因应是先从自身开始，所谓：打铁还需自身硬。我们有针对：有效领导理论、法约尔14项管理法则、动机原理、人本原理、Z理论、五层次需求理论、公平理论、期望理论进行深刻有效的反思吗？ ' O1 d0 D$ J$ J& [# l1 a（一） “绩效6要素”（PQCDSM）的问题 0 ^6 K2 `# s; h+ t5 i) V 1.效率：科学的标准工时的体制没有建立，无效工时的统计不全，员工达成标准工时的量化的激励机制没有，防呆机制无，自动化机制无，工艺改进机制无。 2.交期：各项管理、技术工作相互拖延，生产负荷没有精确的计算、分配、动态更新，物料无法保质保期的供应，6M1E异常的及时、有效应急机制无，产品品质不稳定。 & x1 ^1 D% F3 s; n& J3 m 3.品质：设计和过程FMEA（实效模式与效应分析）没有机制，物料品质不稳定，个人责任追溯机制无，设备预防性维修无机制，工艺可靠性验证机制无，品质纠正的措施有效性验证标准无。 4.成本：没有全面纳入考核范畴。 5.安全：没有有效的预防、检查、纠正、宣传、统计分析、改进的管理机制。 / M) E' X# X# V3 t5 A! [; }/ n 6.满意度：内部员工满意度没有纳入考核，外部客户满意度数据真实性无验证。 （二）戴明循环（PDCA）的问题 1.计划：在计划依据、计划要素：任务、目标、目标值、责权利效、时间期限、任务范畴、实现措施、成本效益预估、奖罚标准等工作中的“三公原则：公正、公平、公开”不能得到充分认可的问题。 " P, m# ?% q* Z2 B) u; @ 2.实施：各项计划事项在实施过程中“三公原则”不能得到充分落实。 3.检查：检查工作中“三公原则”不能得到充分落实。 4.改进：在改进计划依据、计划要素：任务、目标、目标值、责权利效、时间期限、任务范畴、实现措施、成本效益预估、奖罚标准，以及奖罚落实等工作中的“三公原则：公正、公平、公开”不能得到充分认可的问题。 （三）经营管理10要素的问题 1.人：人的“马斯洛五层次需要”没有被有效满足后，员工对于组织的管理抱有“心态”是“口服心不服”，对于胜任力所需的“知识、技能”敬而远之，工作行为应付了事，“工作绩效”可想而知。 2.观念：人的“马斯洛五层次需要”没有被有效满足后，员工对于高层的认同度不高；高层因组织业绩达不到逾期目标或超过竞争对手，进而责难员工；导致劳资关系成“唇亡齿寒”的尴尬局面。 2 g9 W% ?0 K: B+ _: o 3.时间：员工对“工作时间”恣意挥霍，对“个人时间”斤斤计较。 4.组织：组织中的员工工作敷衍，对获得价值肯定没有信心，不愿意主动提高个人胜任力；公司市场竞争力失去动力源泉。 5.环境：组织重视：资本增值、利润金额、市场占有率、销售业绩、技术投入，不重视“员工满意度”，“员工声音”被压制，“员工满意度”可想而知；“客户满意度”失去“内部员工满意度”的持续支持，犹如空中楼阁，摇摇欲坠。 6.目标：对于看不到个人实惠的“组织目标”，员工难以持续付出热情。 7.资金：对于看不到个人实惠的“资金目标”，员工难以持续付出热情。 " m: w$ ?, T. `7 Q& H 8.物质：由于采购部门与供应商的特殊关系，难以主动让供应商保质保量保价地供应物质；对于看不到个人实惠的“物质耗损目标”，员工难以持续付出热情。 9.信息：信息的记录、检查、统计、分析、利用等工作的“三公原则”未能有效落实。 10.技术：组织偏重技术人员，轻视管理人员，导致两个体系中的人员协作效果差。 四、三公原则简述 绩效= f (能力，激励)，是管理界公认的绩效公式。假定能力不变，激励取值1或100，绩效的结果就会天差地远。 ! p4 n+ t# `) x! n) n如果有人问你：君王凭什么可以得天下？我想你肯定会借用《中庸》的“得人心者得天下”来回答，《管理心理学》中“行为过程理论”： & G" k3 b/ j$ J! a; v' P3 H " e% r5 M6 q" U3 |2 _# e 8 M8 G/ `; v; \ . {# M" C% Y; K( B 《战国策》：士为知己者死，《致加西亚的信，超级执行力培训手册》：双赢才有动力，试想，如果不依据“期望理论”、“公平理论” 对有“需求” 的人加以“正向激励”，如何能促使人在“积极的自我评价”的基础上，不断产生“新的需求”，以达成劳资双方的目标。如将“社会交换理论”扩大化，不仅在员工之间需要交换需要，在劳资双方更需要，否则何以达到《孙子兵法》的“上下同欲者胜”的高度？ 2 _% m% f- w; k我们试着来寻找“三公原则”的理论依据： ( t# Z9 w! j6 u9 x/ @1.公正：“吏不畏吾严，而畏吾廉；民不服吾能，而服吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威。”这段名言出于明代山东巡抚年富书写的《官箴》；孔子：政者，正也；子帅以正，孰敢不正？《公司法》、《证券法》：证券发行必须做到公正、公平、公开；荀子：公生明，偏生暗；《礼记》：大道之行也，天下为公； 2.公平：《华为基本法》：决不让雷锋吃亏；《人权宣言》：人们生来是而且始终是自由平等的；《管理学原理》：公平理论、期望理论，日本JK自主管理的原则是“公平的畅所欲言”；TQM的原则之一：全员参与；《大易管理》的凝聚力来源“全员参与，兑现承诺”；《中国人为什么组织不起来》：唯有平等，才有分享，然后才有其它。 3.公开：《现代企业管理原理》：管理信息系统（MIS）的基本原则之一是：信息公开原则； 2 x. p# g6 L0 F; A! z( i 公正、公平、公开的逻辑关系是：如果不公开，何以证明“公正、公平”？如果不公正，公平也只是流于形式，如果不公平，公开不是“冒天下之大不韪”？ 五、结论 - w7 a- V/ G8 D 《中华人民共和国证券法》基本原则之一：三公原则，华南地区首家获“国家质量奖”的清溢光电总经理陈扬菊先生在《和衡管理》中精彩献言：找到管理对象的需求，就找到管理的钥匙，海尔集团主席张瑞敏一针见血指出：不是因为事情难，而是失去了斗志！所以，可以此类推为：不是绩效管理不适用，而是“三公原则”未践行。 管理决定个人的士气，个人决定企业的效益，企业决定国家的兴衰，所以，毫不夸张地说：企业管理是国计民生的大事。 5 ?/ l# F% L$ { S% B1 D7 ?1 Z( v “三公管理”得到有效落实之际，就是中国式管理有效之时，更是中国企业赶超国外标杆企业的扬眉吐气的日子！ # S- n& k$ m; j 欧阳文宏 - @0 m6 `; U- }) o6 n& \

moonduke

欧阳文宏？

fpg

非常感谢楼主分享这样的好资料！