企业实施平衡计分卡的困难

朝颜

我觉得现在在我国的一些企业中实行bsc还不是很现实，人力资源管理的基本的职能都没有做到就想着一步登天，是不现实的。 但是，国外先进的东西学不学呢？我认为还是要学的，学习它先进的理念，然后结合企业的实际能用其1％到企业的管理实践中，也是一种进步。

hkh

当然这与你公司的经营理念、文化有很大关系。

netfish

缺少了与实际情况的结合，就如鱼儿缺少了水,没有生命力。

滕阁秋风

平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。

秋枫一叶

[quote]以下是引用滕阁秋风在2003-5-20 14:44:59的发言 平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。 & s2 G, P. C% P2 \( f# y" K**************[/quote] 财务方面的衡量发展能力的指标如营业额增长率、新产品百分比、高档产品百分比等可视为驱动指标 ( N3 b+ Y9 [9 w9 F8 U( K) y% x ! f- n# ]0 T$ M# @客户方面的顾客价值主张如产品的功能、价格、时间、质量以及顾客关系、商誉可视为驱动指标 . m% W$ k" E* ]" r- ~8 v. J学习与成长的大部分指标如如能力、资讯、激励、授权、整合度等都是绩效驱动因素

ummiku

很多企业目标不稳定

儒文

我们公司准备在绩效考核上实施这个办法，经过初步的研究觉得，有不少困难，特别是目标的确定和分解，以及确定结果与趋动因素间的关系等等，另一方面，我们公司有千名员工，让大家理解这个体系也十分不易。

小车

客观、理性看待均衡计分卡，最关键的是要深刻理解其核心思想，不要将均衡计分卡看得那么高深和复杂。 3 `/ T) {9 ~' \2 T' i+ _任何理论都来于实践，均衡计分卡也是来自于对世界经营优秀企业的分析和总结出来的，其对“客户、财务、能力和流程”四方面要均衡发展、持续成长的理念揭示了为什么有一些企业是短命而有一些是长青。 对于大多数企业，都在有意和无意的零碎地运用均衡计分卡的四个维度来设定经营目标，只是没上升到系统和体系的层面而已。 均衡计分卡并不神秘，它只是一个管理工具（实质与计算机、英语等工具没有区别。工具的价值在于使用者的恰当运用）。 对于一些短视的公司（捞一把就撤），请不要浪费时间与他谈四个维度。我相信，大多数老板在主观上是希望能将企业永续经营，这类企业引入均衡计分卡可有效解决企业经营的长期利益和短期利益的问题，使企业家在制定经营策略和目标时充分平衡“客户、财务、能力和流程”之间的关系。 2 G4 o- V2 a e8 |企业在第一次使用均衡计分卡设计绩效目标时，建议先在公司层面和部门层面使用，经过一至二年的熟练使用时，再推广到中层员工。但员工在设定目标时，可借助“客户、财务、能力和流程”四个维度，来寻找个人的绩效目标（任何员工都可以在这四个维度内找到自己的工作重点）。

滕阁秋风

平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡： 0 {2 u% Y h' G5 F8 r/ n(1)在长期与短期目标之间； - M% D6 l; o, A! v- d% m ; d% ]. Y' k' B5 N(2)在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间； # _1 h5 H* F3 L6 o* }/ J 3 U6 `% u" v: f0 p& m1 U* i; i$ E$ o(3)在所求的结果和这些结果的执行动因之间； 0 n4 T7 o5 E$ l) K; D(4)在强调客观性测量和主观性测量之间。 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。 : r: V+ t8 G& O0 l3 o

WEIGER88

回归企业实际情况，重在实施,平衡计分法缺少了与实际情况的结合，就如鱼儿缺少了水,没有生命力。