从战略管理学派看人力资源战略建构的三个原型

toxic22

现在有一种趋势，似乎认为，人力资源战略构想=战略管理+人力资源计划规划，这一点不难从国内很多教材中可以看出来。而James W.Walker只是把1979年出版的《人力资源计划规划》改了一个名字，把planning改成为strategy，当然内容也做了一些调整，好象人 力资源战略之于人力资源计划规划，不过是“新瓶装旧酒”，果真如此，那么概念的改变就没有什么意义了，只是赶时髦而已。

1 h. z2 b C# q0 p4 T, s7 ]9 n

Walker解释到，计划（plan）很不连贯（它们表现出迅速而明显的变化，而战略（strategy）则是一个更为贴切的焦点。在另一个地方，作者认 4 Y' i( R3 m! x& c为，使用战略（strategy）这个词可能象是一种时尚，尤其是在一部继有关人力资源计划规划（planning）的著作而来的书中使用这个词更是如 此。人力资源计划规划可能包括战略，但是更为常见的是，计划规划涉及运作行动过程，比如人员招募与人员配置、管理接班计划，或再开发计划。

3 T+ Q' l+ v1 s3 }6 W

% ~- d1 }. q2 ?7 b4 K1 e$ }人力资源战略就是说明与人有关的企业问题的方向性规划，它们是由管理人员将注意力集中于比传统人力资源计划规划水平更高的规划活动。

/ y1 R( K5 Z& k1 ] s

6 @ ~1 I5 p( o9 b+ h( D w其实，人力资源计划规划与人力资源战略构想应该是完全不同的，不仅所处的层次不同，而且阶段也是不同的。这一点我们已经在前面的文章中做了深刻的比对。阶 段与层次的对应词语对照如下：

; M% }& M {, w9 _) a# f2 m' U) _, i' l! d' N5 m7 x: Z* e! Q/ ]8 y6 F# h8 @- f; k( D. I% o) k! T' p# \6 M# e. |# c) x! Q1 h* p5 `# ?& b' F- W4 U( n b4 e' @' o' H" R P5 o6 G% `: @

- G8 I4 B8 m% {( P4 ~" G: q	- d3 i# M9 H1 N% M/ z5 ~) | 三层次 % O D! e; p# V1 S( E$ F
1 S8 `* }. ?8 g8 c' Z& s 三阶段 # ]' Z# [1 w, g" t4 u	7 x3 I' z) I- ]0 ^7 p Human resource planning(HRPing) ; }- V y6 \# n0 k6 g	; C; e# b+ A, {. T9 U) \ Human resource strategizing(HRSing)
	Human resource plan $ K/ n! g Z5 [ M2 D; j& x# r	Human resource strategy
	$ }# x4 T% P2 ~2 z+ [: E! t program	4 w6 G) X2 C/ D9 o \, I$ p project

$ e( [- V/ ]5 I( J2 ~! N3 X

人力资源战略构想是否也分“流派”，这恐怕与战略管理的流派有关。

战略管理流派，最早进行分类的是1990年Henry Mintzberg，按照“描述主义”和“规定主义”区分了9个“学派”：

8 q6 M1 Q5 n; Y% G, k% F* R2 _/ P/ g. z7 F) d( ?1 i6 T: s, V. m' w3 L+ | M+ h$ U1 E0 a+ u# `0 Q2 w( e5 o) V) J- o' a: F0 U1 C0 H4 y: y! u# G1 M, u9 | K

规定主义 $ }( I, w$ f7 @	描写主义
' m2 [" L% Y, W& m 从上到下 按照计划去规划 分析 完美理性 ^4 k) F& d2 Q3 x7 f8 u2 ? U$ r	从下到上 即兴的 ; }& D' {* `- a! l: f% T 远景 % D6 I! W0 D! m8 V W 有限理性

2 `8 W7 v* y0 l

其九个学派具体区别如下：

8 V9 ~6 h0 \# I" e1 a A6 B5 w; }# q( Q, b. c0 Q3 Q7 J0 z: ? C+ G! Y" H- v' G# n: w7 p+ l h! n4 s$ y' p/ i, E5 c8 {. U6 b: H8 r! Z/ O) O1 w& D* u8 p( D% E* \$ S8 {& i& U" d8 T b4 h* I. {3 x2 Z% ?3 v5 }( D) I2 Z; r. {: _4 V. E0 `) `5 C, v3 ?( ~8 Q$ e6 A7 O$ C7 \6 ?+ X& J! x' ?+ Y$ Q5 b# f# E5 \( `( [, @7 @1 K, J; I3 ?/ B, L% q$ y! }5 [# J5 Y( w" h1 v+ t& x" O% W+ t3 d' Y' m. C* t- Z* R: g6 E. Q j K) ?, r' q; e3 o3 j4 C$ R' b8 @4 R+ e8 a. B: D1 S* _) R: s2 ~8 V2 |5 I8 o1 K1 X3 n; A5 m, O- q8 w$ C' r2 |# I. @. p* f1 B/ p3 d; F" u' d$ p/ n" f( z; d8 m0 ]; Y* U& I8 [; D) _0 O( R2 n7 C7 J, k- ?0 ^( l3 n; q1 o/ ~$ b7 C* E9 x/ y# ?% b4 ~$ E4 u& z! G) X- R/ ~! S" C: d4 _) s- ~- W5 R0 x2 [: B* i, R! h8 D( {; n/ B! z6 Z% ]3 r* p% D' u6 [" w* H+ t' |4 K5 j; N3 p. E# f& O5 K% _3 K3 e) |; f* y/ Y: W l1 J4 s! b* g. S# F6 [( t8 ~ D( q- @* c0 R% ?3 N( @ F9 c5 t: T; ]( t. ~ f4 i: Z, h6 `$ A% s" i9 L( }. S$ f- C- @/ U2 b# e- w; M: d* X" ]" P% w9 u0 f5 m) X- Y( ^+ i7 V3 E: G, ~" Q2 _2 S$ x( ?9 ?0 D O5 Q M6 L% p9 x7 S+ W5 D9 c( {( C |7 l/ h7 c0 A# h# q9 j6 y9 H$ W- W# ^ _/ i( I3 i* T- x- |1 D/ \& E% P9 {# [ f4 B+ P3 P( W% v9 x( y: @

P( _5 Y8 L! X- K. u; Z& P	规定主义				5 M8 {# \1 m; O: ? 描写主义 ( p% H& u4 p2 L8 q/ k; J9 h& C' N
! ^! \9 P4 _" I/ s' M( B 分析纬度 - P" t8 d, k8 h	8 F1 c1 J. e0 B2 O% O 设计 . A9 Z f8 D# I# [' k9 g" G	计划规划	定位 . v4 `$ d; D5 q! G	企业家 : Z7 e7 D: d8 Z	3 r) a: W V* G5 U3 \ 认知	3 p4 a% c" P. G( C8 d, w 学习 9 E$ c2 a: a1 v! G	1 Q3 K* b _8 r 政治 , B: Q0 ]& h: e ~" |	3 X" r5 F+ z# f5 Y- { 文化	4 M0 `. Y% T6 b8 Y) _! W' q" k, D2 s% } 环境
# P8 {' H9 i. J 主要作者	Andrews,1965	Ansoff,1980 - v# M9 V; [8 l6 n	( f z/ v3 Y, Z- N Porter,1980	; d# O) F$ e P" [, e Schumpter,1934 $ X% S2 w- t! V* f0 }1 B	- d4 T3 P5 ?7 A) b3 ]) a- L Simon,1976	" x! ]: `3 X( t. U: B9 ^& H Quinn,1980 ' i6 h. Y; A- T	/ D! s6 b" ^, ]; x$ O Perrow,1977 Y6 o/ Q6 U4 f) e0 k	; K( ?1 ]9 F( M Normann,1977 & D. P: m2 G4 a C+ v) D6 t X	Hann &Freeman,1977 * m4 I b( e9 ?4 W* ]
基本学科 ; M2 X) V0 Z- p0 X F/ l	3 v) U2 W* _; ]) U' q1 o 无	系统理论 # x: A% J5 u8 Q! J/ c	经济学 ) L, G$ I3 P% D) L4 t2 p	无	心理学	3 e/ h! q( v, I8 K 心理学	! w; n& ~9 ?7 o, r D! h 政治科学	人类学	* W( C* Z" i, e \ 生物学 + l9 H9 C5 C _$ E& h
关键词汇 7 V/ T/ |3 j; \+ R	SWOT	& E6 n5 D6 K7 L8 g8 m2 z! n XCHE形成、计划、预算	分析、一般战略 1 m8 }6 W0 Y! J" d7 Z5 b7 i	远景、领导力、创新	8 b9 I& u/ o+ H 有限理性、心理模式、参考框架 : y8 Q$ x6 g! W4 d& f	% n3 \! a: a" Z9 }2 D; v 渐进、新产生的	# Q: S- \& i6 Y N+ h 权力、威慑、主导	理念、价值观 . ?! g4 K/ K+ _9 J	反应、选择、保留 8 z* g6 E: e# M3 Y& c
中心角色 7 ^4 `( x' Y5 p7 G	; G ^. \" K5 g" m2 L* l- [' K9 p 董事长	规划制订者 / o( a% A: R9 [) @' L. ? Z% i	; [9 l" d* i: @% w, c( J 分析师 X/ M$ J$ I: f9 y: ]8 u4 Q0 Z/ w/ _	9 `' a: _ ^6 k1 L 领导 , a, u2 {; S9 W; N0 J2 F	5 Z8 N) q9 v. y/ P# i) }/ g 大脑	那些学习的所有人	拥有权力的人 # o k3 S2 z- \9 Z' R: N	6 {+ \4 X2 S' G& q: J# s8 _3 f 集体	9 g8 N$ q: c+ [9 S6 X 利益相关者 7 k5 [( h# U7 p3 _5 L6 G! T
7 s j m: Q' p3 A8 b5 A% w! X g 环境	+ H6 m: S0 R0 N( A: Y. L' }: V/ G 机会与威胁	* a, Q8 U; z9 ?0 h0 P8 @' w+ O7 y 稳定与控制的 3 y1 B* [5 g7 T n	用经济学变量可以分析的 + _/ x: A: ]5 C% w; W	/ ?+ W2 d3 B( W* S2 u, J1 G! v, T1 }% ` 可操控的	认知压倒一切 ) Y6 p5 V* R" I+ Z9 a. u b- q1 Z	提出需求	" N4 V3 y f8 M4 p4 g 倔强的、有弹性的	偶然的	主导的、决定性的 + o8 v+ q- g: f, D0 o
战略 1 k! [9 }7 ~& h/ u# |	明确的	明确计划	( w. c( c- \* Q$ f 明确的一般战略	) ?) }2 h7 X6 c. h 模糊的	9 A0 q. W6 Z3 d9 v8 N, W 心理方面	* r( a7 L. z$ C* l- j4 i 模糊的模式	- ]3 ?0 K! r' |* p 定位、游戏 7 [/ x: v. n( o; c! {	1 m/ K/ N& J/ S 集体方面 ) G7 K4 m# V5 n% j	集体位置

- o% J2 W3 C( h& h% Z7 T

整体上看，我们发现战略管理的理论方面是零碎的，而且大部分理论学派集中在战略形成方面的研究。

以色列人力资源战略研究学者Peter 4 X# m: Z k5 ^& yBamberger等人在2000年认为，人力资源战略受到战略管理的两个理论流派的影响，他们是：

1 z/ B( {5 j0 a( B' I1 P# o! K* _5 ?! K# b! J$ \8 ~$ V0 F8 @9 M, r6 X7 k0 ]) O7 t/ Y$ t4 p7 H6 c: g* n9 J! b, v: T3 d

7 L3 N* P/ F) I% ? 理性选择理论	合法选民理论
行为角色理论 资源为基础的理论 人力资本理论 2 }6 z0 W! p6 K5 A 交易成本理论 代理理论 2 i, G! ?$ t5 l5 |3 d, D	, U- [! C8 ?- e* p) V; _ 制度理论 # y) n9 R9 r5 A6 z: ~4 D: W& u 资源依赖理论 ' Y! R2 x* h) u* B; o

这些出入很大的理论的理论要点为：

行为角色理论：通过让人力资源政策和实践（活动）与企业战略动平衡，员工就能够更好地满足组织内（主管，同事和下属），组织边界（如，客户）及组织外 % k0 p7 m# f. T0 y; ^+ ?& F（如，家庭和社会）的角色伙伴的期望。

; Q% j4 G0 a, ^9 f

. U2 m% c8 Y1 D n1 t资源依存理论：组织中的利益方为赢得支配另一方，可以通过控制对方所依赖的资源来实现．人力资源专业人员因此想增加在组织中的影响力水平的途径：一是强化 人力资源对组织利益方的价值；二是让组织的其他利益方为了确保效率严重依赖自己。

+ J) S7 P, \4 J0 z

人力资本理论：由于人带给组织的知识、技能和能力具有经济价值，因此，它们也需要象其他资产一样，运用战略的方式进行管理，因此就产生了人力资源会计，人 ! w/ q# I5 ^$ J. U9 m们试图从人力资本理论中派生出人力资源管理的有用模式。

1 d$ N$ f: x9 g

/ G8 [$ a- D$ _4 F) M& ?* ^交易成本理论：对人力资源管理采取战略的方式可以在控制组织内部交易方面降低成本．如理顺治理系统（建立高度一致的内部劳动力市场，建立岗位胜任力模型）

代理人理论：合同的监督与奖励成本偏高，因此采取基于绩效的薪酬方案。

% C0 ^- X0 t8 i7 ~2 [/ P' v \7 g; [

2 _" E+ }" Z3 S; y制度理论：采取任何新组织形式或活动都来自于组织的利益方作为确保不断生存下去，为了从核心利益相关者处赢得合法性和接受的手段．（人力资源职业）模仿是 ) [ I3 z3 j! u' F: ^赢得接纳和合法身份的一种低风险手段。

制度理论：采用任何新组织形式或者采纳来自组织利益的新做法可以赢得关键利益相关者的接纳和获得合法性，因此是一种确保自己在组织中持续生存的方式。赶时 髦、模仿等都是适应不确定性，赢得别人接纳和合法立足的低风险方式。

依赖理论：组织或组织利益要想获得支配他人的权力，就必须控制别人赖以生存的资源。因此，依赖是权力的基础。

% a* \ }/ b+ K( f3 y/ [

在2001年，荷兰学者Henka " `1 h# A& `. U- r! x5 a4 GW.Volberda等人认为，战略管理已经出现综合，还不是融合的趋势，他们认为，战略管理，特别是战略形成方面，目前主要是三个流派：

一、边界学派：这个学派强调对购买与自己生产的选择。具体包括的理论有下列：

资源依赖理论

0 L1 A6 C) L( c5 E! k+ ~+ A! Y

交易成本理论

产业网络理论

# Y% @6 v3 E. ]" c* h2 x

能力理论

其中尤其是交易成本理论，1994年Oliver Williamson严格区分economizing(on transaction and production costs)strategizing(by engaging in various clever : ?8 o1 X$ e! z! H4 R- ]! B" i* Uploys against other players in product markets),前者强调正确地选择好企业的边界，如果这个没有做好，企业就会遭受严厉的交易和生产成本的惩罚。主要做法就是通过减少低效率来自己租 * s# @6 a4 O* @* R" w9 T. g金；后者强调通过战略或企业家式的计划创造租金。还有钱德勒的论公司以及外包

二、动态能力学派

资源、动态能力和竞争力是三个关键词语；资源主要以1959年Edith 7 S: a R9 ], d A; I2 v8 b1 ZPenrose的理论为基础；动态能力不强调资源，而是运用资源的重复本领，即动态的能力；竞争力主要是把资源与动态能力融合成为“竞争力”。

$ B8 y0 n$ l3 ?) w T

三、配制学派

这个学派主要以设计、规划、定位为核心，以Henry Mintzberg的理论为主。

. W h* k. {% H' ]其实，人力资源战略构想是否也分学派，恐怕仁者见仁，智者见智。但是我们发现人力资源战略构想毕竟融合了多种理论或者学派的观点。因此我们也不好为之分为 , {# Q& W. s2 T' H几个派别。但是，我们发现，人力资源战略构想，按照钱德勒的理论，结构跟随战略，我们一般把人力资源战略构想分为三个原始类型（原型）：

7 q. i* ?, }5 T5 P& s6 _' J

数量：成本战略

质量：胜任力强化战略

1 O. B f/ A9 n( a

数量与质量的结合：创新战略

前者是“硬”战略，后者是“软”战略，而定性与定量结合的战略我们称之为“贝叶斯方法”。这借自统计学的概念，将“软”的或主观的信息（也就是人为的估 r1 V- \) q& [. j8 X7 r% ?9 G计），转化成较“硬”的，更客观的、显然是更可靠的形式。

这三种战略，不仅与POTTER的三个竞争战略有源，而且理论可靠性更强。它显然与“配制学派”建立起了联系。