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[二星资料] 一位HRM给公司老总的薪酬激励建议

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jhzhuzy

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发表于 2010-3-14 08:03:00 |只看该作者 |倒序浏览

一位HRM给公司老总的薪酬激励建议

关于做好薪酬激励的几点看法和建议

岁末年初，又到了企业给员工加薪的时候。按理，这是个令人皆大欢喜的好事，但这也是企业最高管理当局和HR他们一年之中最为头疼的事之一。因为加薪的结果往往是经营者不满意，员工也不满意。这的确是个令人困惑的事。毕竟能给员工加薪，说明企业的效益在递增，而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么对双方都有利的事却是双方都不满意呢？

加薪，却导致员工满意度下降，造成这个问题的原因比较复杂，究其根源，主要有以下几个方面的原因：

首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度通常会下降；而且员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。

其次是期望值的问题。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量，这时的工资上涨对他的激励作用反而有限（当然，第三点是仅对少数高级管理人员而言的）。

再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。其他公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但如果与外部相比基数太低，仍会引起员工不满。

加薪，意味着企业效益不断递增；意味着员工将会受到激励，预示着企业效益将会再度上升。那为什么经营者对员工的满意度也会下降呢？

造成经营者不满意的原因：一是期望值问题：加薪的最好结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来管理当局希望工资上涨了，效益能会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益却相对递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，经营者自然会不高兴。

二是内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互不服、攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪也有麻烦，内耗的增加让经营者增添了更多烦恼，他当然不会满意了。

无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。加薪不公平，员工不满意；加薪不增效，经营者不满意，那么怎样才能既增加员工工资又增加企业效益？也就是说在加薪问题上员工和企业怎样才能达到统一？

作为企业来说，人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，公司现在定薪及加薪随意性较大，因缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，往往是最高管理当局及少数几个管理人员的一句话就定了，导致员工的不满。当然，从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。因此，确定一个让全体员工和管理当局(资方)都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就不错了。

从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。

如果一个企业的加薪形式是主动的，而又基本做到了公开、公正、公平，不是某个人一言定乾坤，那么是否可以说就能够做到让多数人满意或皆大欢喜呢？这么说似乎很容易理解，但真正做到这一点却很困难，需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：

一是薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会和其他福利等，这样在具体设计时才能有的放矢。

二是职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度定薪和加薪，才能解决内部不公平问题。遗憾的是，到目前为止，我们公司尚未做过真正意义上的职位评估（或称岗位测评）。

三是绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，管理当局就不会再为员工抱怨而挠头。

四是工资结构的合理设计。改变以往薪酬由讨价还价随意定的形式（指非车间生产员工），根据职位评估确定的点值，把它设计成一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：某系列职员是五级工资，范围在1600～2200元，中值为1900元；其主管是六级工资，范围在2000～2800元，中值在2400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到2200，上司不努力只能拿2000，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。

改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。改变过去那种重技术、轻管理的局面。

五是公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。

六是与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，去发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：辅以良好的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、良好的培训机会等等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。

员工各职业周期阶段的激励措施：

) v: h( p% @+ A$ b' k+ i 阶段	" D1 Q( m3 v+ J' K3 L$ V" j 留人措施
" z) d6 Y8 D6 Y" i 引入阶段	8 E3 {+ r+ O- c6 X# K% U" j$ E 新员工导入，适应工作与企业环境
0 M" d3 T. m& F8 J 成长阶段	q7 E2 K4 u k0 M4 w 技能培训、绩效考核和薪酬调整
8 ~& {. s. ^4 d! D 饱和阶段	! h6 C: ^( t, l8 w 轮岗与升职
* a# P- [5 O2 K& _& K! l0 `! p 衰落阶段	# M4 _5 U# `) L2 s* E 情感关怀、福利保障

七是合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就可有效避免工资涨上去、利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。

本帖最后由阿•泰于 2011-3-7 13:39 编辑