第三节 薪酬设计通常存在的问题
我们已经统一了两个概念，这里我再赘述一遍：薪酬设计=薪酬结构设计+薪酬体系设计，薪酬结构设计=岗位等级设计+薪酬水平设计。我们的整个课程主要就是基于这两个概念展开的。所以这两个概念我们达成共识，有助于后面课程的学习和理解。
很多HR朋友有同感，薪酬设计实践中存在着这样或那样的问题，有的方案反复讨论多次甚至被推翻；有的方案在老板的强势下勉强通过却招来员工的怨言和反对，HR部门成了众矢之的；更有甚者，有的HR在薪酬设计过程中，得不到领导的支持，最终自己离开了企业。哎，为什么受伤的总是我们呢？！
是不是我们操作上有什么问题呢？
根据我的分析，企业薪酬设计过程中通常存在以下问题：
第一、高层与人力资源在薪酬设计的理念、原则、方法上不一致
这一点是非常要命的。一个薪酬项目能否顺利开展的第一前提，就是HR与高层在薪酬设计的理念、原则、方法上保持一致。一定要在开始前就在这些方面与老板进行充分的交流，取得一致再开展项目。如果项目进行过程中发现以上问题，请及时找老板沟通，达成一致再进行下边的步骤。
有朋友会问，有这么严重吗？有。
理念、原则、方法是薪酬设计项目管理的核心，谁控制了理念、原则、方法某种意义就是控制了阵地的制高点。HR就要控制这个制高点，要引导老板和你站在同一个制高点上，这样项目进行中你就居高临下，游刃有余了。如果老板和你站在各自认为正确的制高点上，项目中你会经常犯错，老板对你指手画脚，你被批得体无完肤，最后落得“能力不行”的定义，苦呀!
还有另外一层含义，如果你和老板站到同一个制高点上，你和老板合力就不怕有人站在另外一个山头上叫板了。项目中经常会有自认为很聪明的人，积极主动给你提建议。说是建议还是说轻了，有些人就要给你指路。这就是一种挑战，要夺你的山头。
对项目没有控制权，你就不可能设计出可行的项目计划；没有项目控制权，项目推进过程中必然走样，甚至被别人夺权。被老板夺权还好，你和老板被别人夺权，苦果子你是要咽的。
你又会问，如果一时不能取得一致怎么办？答案是：拖延。拖延项目启动的时间，就增加了你与老板沟通的时间。
举个例子：我曾经所在的一家公司的老板，让我在公司内部开展薪酬设计工作。在与他的交流中，我发现我们的思路并不一致。每每谈到如何设计薪酬的时候，老板基本就会说，“工资里要包括工龄工资，让员工每工作一年收入就可以增加，这样公平，员工可以长期发展。”反复交流几次，他也没有改变自己的想法，好像工资只包括工龄工资一样。
我的思路是岗位工资体系，根本就没有工龄工资，可见我们的思路是完全不一致的。更准确的说，老板没有准确的思路，唯一有的一点想法又是和我相反的。这就难了。怎么办？我的策略就是先拖延时间，不急于马上启动项目。在拖延过程中，我找到了一个机会，最终与老板在薪酬思路方面取得了充分的一致，这时我才启动薪酬设计项目，并且取得了很好的结果。我是如何与老板取得一致的，在此不表了，以后章节我会详细介绍与老板取得一致的方法。J
第二、不调动中层经理进入项目组，HR部门暗箱操作。
HR非常慎重而保守，HR做薪酬设计最大的弊病就是暗箱操作严重。薪酬设计过程中不能避免必要的暗箱操作，但又忌讳过多环节的暗箱操作。暗箱操作的表现是，HR对于薪酬设计过程阶段性结果过于保密，或者为了避免麻烦根本不安排成立由中层经理加入的项目组，自己在电脑上设计薪酬。
一个薪酬设计方案最终要由谁将薪酬结果（员工的工资）告知每一位员工，并解答员工各种各样的疑问呢？不是HR一一告知的，更不可能通过邮件告知，这个工作是由各部门的中层经理完成的。设想一下，如果中层经理没有加入项目组，对薪酬设计的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的员工没有区别？可想而知，他很可能会站在员工的角度思考问题，可能提出比员工更刁钻的问题来难为你，甚至以员工的名义向公司提出条件等等。
如果与咨询公司合作过的HR都知道，咨询公司参与的薪酬设计项目一般都会成立由中高层经理参加的项目组，共同完成薪酬设计项目，这样做是有道理的。
调动中层经理加入项目组，不仅可以达到群策群力的目的，更重要的是可以见证设计过程中各环节的公平、公正，减少暗箱操作，让广大员工信任薪酬设计的结果是相对公平的。这可以减少员工的质疑，有利于薪酬设计方案的实施。
在薪酬结果的传达过程中，我将中层经理比喻为人的腰椎，起到承上启下支撑的作用，如果腰出了问题，上下不通，人会非常的难受，甚至一躺不起了。
记住哦，薪酬设计项目中，一定要调动中层经理加入项目组。
第三、忽视科学的方法和公平的流程
我这么说，很多HR都会反对，尤其是聘请咨询公司做项目的更是不会认同。公司花了那么多钱方法能不科学？流程能不公平？
科学不科学、公平不公平没有统一的标准，但如果你能坚持看我的连载，你就会理解如何让你的方法更科学，流程更公平了。
另外，我的题目还有第二层含义，忽视科学的方法和公平的流程让员工知晓。我们太过关注操作过程，而缺少向中层经理和员工随时随地地宣传“方法的科学性，流程的公平性”的意识。
员工不了解我们使用的方法是科学的，流程是公平的，他们自然而然会产生怀疑？我的这薪水来得公平吗？所以让员工理解方法的科学性和流程的公平性非常重要。
第四、没有制定详细的项目计划
可能有不少的HR朋友认为这一点不是很严重的问题，计划只要做个大概，项目执行过程做到哪里是哪里就行了，毕竟“计划赶不上变化”嘛。
有一次我因为咨询事宜接触过国内几家咨询公司，他们所提交的项目计划没有一个让我满意的。没有一家能够主动提交整个项目要分成多少个子阶段以及各子阶段的详细目标的，敢于在项目开始前提交每个子阶段准确时间计划的就更没有了。
不能制定详细计划，借口只是托词，只是说明项目操作人员对项目流程不熟悉，不知道要经历什么步骤，不知道要达成什么阶段目标，缺少达成目标的技巧和手段。
我也能够理解，项目在执行过程中，变数很多，时间计划及子阶段目标都可能会调整，但这不能成为不制定详细计划的理由。制定详细计划是一种能力，是一种自信，需要与各方面深入细致的沟通，耗费大量的时间精力，但详细的项目计划有助于项目控制，有利于项目成员配合项目进展，可以保证项目按期达成目标。
我在实践操作中，计划制定得都非常详细，制定计划就需要一定的时间。计划一旦制定，执行过程中我很少修改计划，项目组成员配合度很高，项目计划执行起来很流畅，除个别环节可能出现的调整外，总体项目时间都能很好的控制。
第五、不购买薪酬调查报告
我在培训过程中做过调查，薪酬设计过程中购买薪酬调查报告的企业比例很少，达不到2%.我不想在这里浪费笔墨分析为什么他们不够买薪酬调查报告，我只想告诉大家，一定要购买薪酬调查报告，有条件的还要购买三份调查报告。
我们有章节会详细介绍薪酬调查报告使用方法，这里我简单说一下使用薪酬调查报告的好处:
1．薪酬设计要解决薪酬对外竞争力的问题。薪酬报告是就是标尺，就是参照系，没有就没有说服力。
2. 薪酬设计要解决薪酬对内公平性问题。当有员工问题，我和小张都是一年毕业进入公司的，学历一样，为什么他做技术就比我做行政的高呢？还高那么多！这样的问题没有薪酬调查报告作支持，也很难回答。你不要告诉我说，薪酬是保密的，他不应该来问。
购买薪酬调查其实花不了几个钱，未来一到三年公司能够准确支付薪酬，节省下来的钱不知道是多少！公司的钱要花的有效率，不能糊涂的花。
第六、员工利益受损
有些薪酬设计方案不能得到员工的支持，其中重要一点是员工利益受损。HR为了给公司省钱，要么加大绩效工资比例，要么普遍降低薪酬水平，这些都是忌讳的做法。当员工利益受损的时候，再好的结构、再好的体系员工也不会拥护的。
薪酬设计有两个目标，一是建立一个有激励效果的薪酬机制；二是根据公司薪酬策略确定薪酬水平。这个两个目标相比较，第一个目标重要性更大。如果只能达成一个目标时，一定是舍弃第二个目标，努力实现第一个目标。也就是说，在建立一个新薪酬体系的关键时候，公司尽量不要影响员工的薪酬。员工收入不降低，他就能够接受新的薪酬体系了。大家是不是能理解这个道理呢？不要因小失大。在建立了新的薪酬体系之后，薪酬水平再逐渐调整，这是很策略的表现。
连载2：《薪酬改革的三个层次》http://bbs.chinahrd.net/showtopic-200899.aspx
连载1：《如何把握薪酬改革的时机》http://bbs.chinahrd.net/showtopic-200709.aspx
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发表于 2010-4-5 15:46:00
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