【线上论战--three】绩效考核，为什么发动后失灵了？

lunhui1986

1.可以采用淘汰制， 根据每个员工的业绩来考核员工，淘汰最后一名，然后重新招录新员工------鲶鱼效应

2.让20%的优秀营销人员来拿80%的营销回款额-------80/20原则

3 M& n7 H! ]& p: t' e1 F

 

嫚

首先，绩效考核的对象是哪些人，对这些人应该建立什么样的绩效考核目标，根据绩效目标设定绩效指标，从很大意义上将，绩效指标设定的合理与否，在很多程度上决定着本次绩效考核的成败。 5 k Z5 E( a D. z3 X9 B其次，市场是在不断变化的，绩效指标等因素都需随着市场的导向而不断调整； 最后，绩效考核要有考有核，如果只是单纯的兑现一些东西，可能失去绩效考核的真正意义。

littlepeace

绩效考核不万灵药。 " k. G" i7 _9 A3 u1 W 绩效考核对业绩的增长不会产生直接作用，俺一直是这么以为得！

我家那只猪

我是菜鸟，来凑热闹： $ t: A( |3 s7 B8 e7 ^1 、激励方法，缘何失灵 ! R1 T% j% w4 d5 l* W" b1 @. g% A8 U 业务人员失去工作的积极性，原因很多，收入、晋升、人际关系等，而收入分配是其中很重要的一个因素，但不能只将收入作为激励的唯一手段。 新上任的分公司经理看到了收入分配上的问题，并且马上制定出了方案，并实施，办事的效率值得学习！ 但分配方案在不同时期不同背景下应有所不同，应体现所在阶段的任务重点，发挥其导向作用。分公司经理简单的将回笼款比率由2%提高到4%，业务人员初时当然会兴奋。然而业务人员看清收入在并没有多付出的情况下翻了一番，人的惰性随之而来，积极性下降是必然的。 2 y- v/ B* _" x) [ 有位同仁说得对，“考”和“核”要分清和落实，而我认为“绩”和“效”更应充分体现。案例中的业务人员“绩”不变，“效”却翻了一番，这不禁会影响到本地区业务人员的业绩，也会影响到其他区的工作积极性。 另外，存在即是合理。分公司的管理部门也是有较大的作用的，简单地降低管理部门的费用，会影响管理部门的工作热情，出现抵触情绪，进而对业务人员的一些工作不予配合，造成业务人员的工作难度，可能也是业务人员消极的原因之一。 : A2 D8 }/ Q' b6 S" |7 Y$ r 2、分公司经理调整回笼款的比率这个方向还是可以的。但我认为应该从改变具体分配入手： & L8 H% B" K; u1 R3 M/ s8 \. v6 t（1）将资金回笼款的一部分用作对开发新客户的考核分配，业务人员和管理部门均纳入管理考核； 0 k4 C; f) |, [2 X " a1 k" n/ z& Y9 l3 d（2）将业务人员的回笼款以等级式发放，如完成基本业务量拿多少，再上一个台阶拿多少，这样一级级往上走，越往上走比例越高，这样激励其多做业务。 （3）将管理部门纳入考核，以加强其与业务人员的配合度。 # j3 w. i7 G; `5 K6 u 个人看法，还请多指教！

maxt6504

收入分配不均衡不能体现应有的价值，问题自然就产生了，个人认为提高销售人员的薪酬比重是正确的，但是提高收入就要有所付出，可以把增加销售额，开发客户量，维护客户关系等列入考核项目并和销售人员谈谈协商双方认可的考核方案和薪酬分配方案。

tallnew

1、单纯从提成比例加大根本没有实际作用，其实维护老客户不用耗费太多的力气，人都有惰性，只要差别不是很大，salers是不会耗费大的力气来跑动客户的，加大提成降低底薪也未必有实际的效果，其关键点在于只要维护好老客户就会有饭吃，如果是我我会成立客户服务部，由客户服务部接手持续稳定并且在3年内持续发生业务关系的客户，销售员开发客户只是有3年的回报期，由客户服务部接受客户还有一个好处，就是可以轻松把客户保留在公司而不是控制在某个销售员手中，一旦销售员离开公司会把客户带走，给公司造成损失。 6 ~# L, R" T1 Y" F& ~; E2、考核方式必须改变，首先必须确认新客户的定义，什么才叫客户，客户分级制度，根据回报率和回款可以把客户分为A/B/C/D四个等级，只有开发B类客户才能获得奖励，避免在价值低的客户上浪费时间，回款额一定要把握，坏账死帐如果出现由销售员承担损失，还有就是必要的培训以及人员引进，如果采取优胜劣汰一定要做好相关培训以及定好优胜劣汰实施细则及时间，如果贸然引进优胜劣汰很容易使老员工走掉。

大尾巴的鱼

这个绩效挂钩激励的方案有两个问题：
1、没设置年度回款目标值（即年度回款多少万的最低指标），就直接把系数提高一倍，也就是说销售人员就算干的和以前一样，就能多分一倍的奖金，缺少约束条件，自然压力不够，如果没达到年度回款目标值，需要有惩罚措施，比如比例降低至1.5%；
2、指标设置太线性，一刀切，一般来说，最好是比如达到年度回款目标值，给3%，达到年度回款目标值110%，给3.5%，年度回款目标值120%，给4%。。。激励作用更大；

loosky

1.降低老客户的奖金权重，提高新客户的奖金权重； , ~- L! h: l, K, l2.销售员都养成惰性了（深有感触），应将考核周期和奖金发放周期缩短，不断地鞭策，让他们切身体会到新政策的激励； 6 q! p: ^# c O4 s- L7 h3.公司允许的话，适当淘汰个把，杀鸡儆猴。

wwlkke

我认为这属于激励过度现象，激励政策从一个极端走向了另一个极端。 % o1 ^, Q; x& n$ ^6 D6 ~( i首先，任何一种激励的边际效用都是递减的，单一的物质激励不是灵丹妙药，特别是收入已经直接增加一倍，而市场已经有一定基础的情况下，开发新市场将付出更大的努力，员工就会考虑这种付出和安逸哪个效用更大； 8 v& y3 x' S/ P. B第二，长期以来形成的不进取文化和内部的潜规则，大家都已经接受，不是一个简单的比例提成就能打破的，即使有人想出头，也要顾及到整个群体的反应，每个人都有从众心理； 5 G6 B! B' V0 J; h$ a第三，利益的重新分配损害了管理人员的固有利益，他们的消极和不配合将会大大降低工作效率和整体的工作积极性； 建议： 6 K9 E8 X, ]- g8 {3 q& P实施差异化的激励策略，例如将老业务的提成提高至2.5%，而新业务的提成提高至4%，既平衡管理与一线人员的利益分配，不过度损害管理人员利益，又可以激励新市场的开拓。 ( M+ u7 p o, \, N5 n打破现有的人员体系，引入新人，对原有文化形成冲击和改变。

sd007904

1、这个问题让我想到了赫兹伯格的双基因理论。我找了点资料，复制一下给大家看看，具体到本案例主要观点就是，薪酬的提高仅仅是提高了员工的满意度，满意度提高了员工的激励性和工作效率并不见得得到提高。。。。以下是复制的 6 O) X6 Q, M' R+ V(1)采取了某项激励的措施并不一定就带来满意,要提高职工的积极性首先得注意保健因素,以消除职工的不满、怠工和对抗,但保健因素并不能使职工变得非常满意,也不能激发他们的工作积极性,所以更重要的是要利用激励因素来激发职工的工作热情和工作效率.因此,企业如果只考虑到保健因素而没有充分利用激励因素,就只能使职工感到没有不满意却不能使职工变得非常满意,则企业就很难创造一流的业绩。 　　(2)在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。 & c) l$ i5 _0 H0 G/ E3 {, Q/ _2、第二个问题 % \7 {* {, @; H6 I6 N0 Z! H工作划分，明确每一个业务员的绩效指标，拉大优秀、平庸和较差业务员的工资距离。