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干部培训与企业持续发展战略

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电梯直达

楼主

发表于 2010-4-14 21:18:00 |只看该作者 |倒序浏览

这是我看到的一篇关于三资企业干部培训的文章，个人觉得不是三资企业的企业也适用，给大家分享：

正文如下：

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幹部培训与企业持续发展战略

上海华经企业咨询有限公司赖鸿标

　　幹部培训是企业管理永恒的主题。对中国大陆的三资企业来说，员工素质（尤其是幹部素质）更是企业发展的最主要制约因素。

　　中国本土企业自改革开放以来经过20年的发展，目前已普遍意识到企业竞争的重心在于人才竞争。中国改革开放前20年发展的动力在于机制转换所爆发的能量。亦即由计划经济转向市场经济，由大锅饭机制转向竞争机制，将原来被社会体制所束缚的企业能量释放出来。现在机制转换已大部分完成（至少在沿海地区如此）。最近几年社会的明显变化是：由短缺经济转向过剩经济，由粗放型经济转向集约型经济。企业面临转型期。从中央政府到企业界普遍认识到必须提高技术层次，提高附加价值，改善企业经营规模，打破旧有界限，才能提高竞争力，才能在市场中生存。这一认识在中国加入世界贸易组织之际更形成一种危机感。在提高竞争力的各种手段中，最后都归结到人的身上。以上海为例，上海人才市场的火爆，以及上海市政府打破地域界限，制定各种优惠政策吸纳外地人才，反映企业界对人才的重视与需求。本地企业已经领悟到人力资源的重要性，但对人力培训的规划与执行则尚未规范化。

　　对三资企业来说，员工素质----尤其是幹部素质问题可说是感同身受。幹部培训是三资企业管理本地化的中心课题。对跨国大企业来说，在高素质幹部的取得与培训方面都具有较好的条件。但对中小型企业，在幹部取得与培训两方面都有主客观的制约因素。

　　在幹部取得方面：大型企业可以其雄厚的资金，选择在大城市设厂，以其较高的知名度，较好的薪资福利及工作条件，就地吸引较高素质的员工与幹部。但中小型企业必须精打细算，通常选择郊区或小城市设厂，降低开创成本。在地理上就限制了中小企业取得高水平员工及幹部的条件，因为高水平的人才大都集中在市区及大城市。即使位于大城市及市区的中小企业，因薪资福利及工作条件无法与大企业相比，高水平人才取得也比大企业困难。中小企业在人才取得方面的劣势，使得员工及幹部培训更显困难与紧迫。

　　在幹部培训方面：大型企业通常追求长期效益，在员工培训方面有充裕的预算及计划。凭藉其企业规模，有较强的内部培训能力。中小企业较缺乏制度化管理，内部培训能力较差，幹部培训方式较原始，通常需要藉助外力来培训。但中小企业一般在立稳脚跟並取得利润以后，才开始注重管理，开始有计划的作幹部培训。

　　笔者长期为中小企业服务，接触不少企业主，深知他们的处境。中小企业面临双重困难：高水平幹部取得及培训双方面的困难。大企业可以通过大型招聘活动，大量筛选，接着藉由系统化的管理、技术及职位培训，然后在制度化的管理体制下顺利运行。中小企业没有这些条件。一些中型企业（几千人的劳力密集型企业或几百人的技术密集型企业）尚具备部分条件，而小企业则毫无条件。以小企业为例，在幹部取得方面，运气的成份很大。企业主常常透过介绍或各种偶然机遇取得幹部，这些幹部是否适任全凭其个人素质。在笔者实际接触中，少数企业主运气好，得到一两个专业技能及个人素质皆好的幹部为其管理生产事宜，使企业主无后顾之忧，全力拓展业务，公司发展顺利，企业主和气生财。但多数企业主则无此好运气，没有得力幹部，公司上下事无大小，皆要企业主操心，公司运转不顺，企业主怨天尤人。在幹部培训方面，小企业首要任务在使生产及业务上轨道，尽快获得盈利。虽然明知幹部培训的紧迫性，但无暇顾及，只能让幹部一面幹一面学，学习效果须看幹部本身的造化。等到有余力想作有计划的培训时，又不知如何着手。小企业缺乏内部培训能力，常须藉助外力。花了成本对幹部培训，却又留不住人，人员流动率高，使培训事倍功半，形成恶性循环。企业主终日忙忙碌碌，企业勉强运行，发展迟缓。

　　笔者认为，培训幹部最为有效的方法是在实务中学习。技术培训与职位培训可在较短时间内完成，但管理培训需较长时间。管理不是上几堂课或受几天培训就能学会的，也不是每个人都适合幹管理工作的。管理需要长期的经验与领悟，只有从实际工作中才能学会管理。

　　幹部培训有多种形式，中小企业通常以内部培训与外来培训相互配合。企业内部培训一般以技术培训与职位（岗位）培训为主，管理培训为次要。外来培训则以管理培训为主，专业技术培训为次要。笔者建议，企业首先应该尽量发挥内部培训能力，因为内部培训最有针对性，最符合企业的需要。内部培训能力不足时，再藉助外力。

　　内部培训首重生产现场的基层幹部，因为现场基层幹部负责生产作业与现场作业人员的训练，直接影响产品品质与生产运作。笔者常见有些企业生产运作不顺，品质不稳定，问题即在于忽视作业人员的训练（尤其是新进人员的训练）。而其关键则是现场基层幹部不胜任。这种情况在劳力密集型企业尤为突出。技术培训与岗位培训可由基层开始，然后往上层推展。管理培训可由上层幹部开始，然后往下层推展。企业主应亲自作观念培训与沟通训练，亲自培训高层幹部。有了适任的高层幹部，再由高层幹部训练中基层幹部，可得事半功倍之效。

　　外来培训通常藉助于管理顾问公司，有多样的形式与内容。形式上常见的有课程培训，专案顾问，常年顾问等。内容上常见的有幹部培训，销售，生产，物料，人事，财务，资讯各功能的辅导，整厂辅导，经营顾问等。无论何种形式或何种内容的顾问辅导，都应具有幹部培训的功能。避免让顾问专家单幹，应与幹部一起幹。对中小企业而言，笔者建议，专案顾问最为合适。因为专案顾问通常是为解决某一特定管理问题的，切合企业的实际需要，最重要的是让幹部与顾问专家一起作业，从中学习如何解决问题，提高幹部素质。因此，顾问案应兼具解决问题与幹部培训双重功能。解决特定问题是治标，幹部培训是治本，标本兼治。当然，无论何种形式，何种内容的幹部培训都是值得的投资。事由人起，如果每个岗位的幹部都是胜任的，也就没有管理问题了。

　　今日中国经济已基本形成市场经济的格局，无论本土企业或三资企业都面临一个共同的课题：竞争。提高竞争力成了企业界一致的主题，也是永恒的主题。竞争力可分为经营层面的与管理层面的。本土企业已基本完成了机制转换，以往三资企业所具有的机制灵活的优势已逐渐消失，外资优惠政策也逐渐被取消，经营上的优势已逐步失去。三资企业所具有的优势在于管理。事实上，管理原来就是三资企业的传统优势。本土企业在过去20年粗放型的改革发展中，管理上还是比较粗糙的（当然有少数例外）。事实上，本土企业在管理上与国外的差距也不是20年就能赶上的。跨国及大型三资企业有着明显优势的高水平管理，因为这些企业是靠制度管理的，而且注重人员培训。但中小型三资企业的管理优势並不大（事实上有些小型三资企业的管理还比不上本土企业），因为这些企业並不是制度化管理，也缺乏制度化人员培训，管理水平遂取决于人员水平。普遍的情况是：中小型三资企业的管理水平与生产效率远低于其在境外的母公司。随着本土企业管理意识的觉醒，中小型三资企业必须扎扎实实的着眼于管理，保持管理优势，保持竞争优势：降低成本，提高效率，管理制度化，制度电脑化，提高整体生产力。而这些管理优化作业的成败最终归结到人员素质的问题。对企业主来说，人员素质的关键在于幹部素质。解决幹部素质问题不能光凭运气碰到好人，只有在培训上下工夫才是自己能掌握的。

　　管理以人为本，得人者昌，自古皆然。提高人员素质，就是提高企业竞争力。这是治本之道，也是企业可持续性发展之道。笔者寄语本土企业：致力于人员培训，从根本提高管理水平，赶超三资企业。同时寄语三资企业：致力于管理本地化，培训本地幹部，保持管理优势，应对挑战。