无战略目标的企业，影响KPI制定的因素

大尾巴的鱼

1、不同业务单元和职能的KPI就那么几个，无非是根据企业当前实际情况，阶段性的有所侧重而已。

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2、各个部门KPI自下而上汇总成企业战略？我还真没听说过还可以这么搞的。比如说，如果公司没有规划明年要多少的销售额，产品部怎么知道要生产多少产品，销售部怎么知道要销售多少产品，人力资源部怎么知道要新招多少人？如果都按自己的想法确定，常常会由于各部门关注点不同导致互相之间不合拍甚至冲突，如此怎能汇总？还是仍然需要公司层面确认协调定基调，这样的话还是自上而下，只不过前面所谓的自下而上是老板做了一个调查的工作而已。

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3、没有清晰的战略目标规划的企业，呵呵，不管老板拍脑袋也好，还是想过也好，总会有个数字吧，比如明年比今年要增长20%，先按这个来分解吧，遇到问题，再集合各路人马开会讨论修正就行了。如果老板连20%的数字都没有的话，下面的人就更好混日子了，哈哈！

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4、至于KPI考评周期，当然是要根据不同业务特性来确定，比如有的工作是项目型周期较长的，就不适合按月考评；比如有的消费品的销售指标，可按月考评，同时也需要根据之前经验和市场实际淡旺季的区别，每月的销售指标数字也要略有不同，而不是每月都是简单的年度/12。

蓝莓TT

kpi指标考核，必须以一个战略目标或短期可实现目标进行考核。如果没有短期或长期规划，是看不到任何考核指标的存在，即便有考核指标，也是泛泛而谈，豪无理论依据。 所以 战略规划很重要！！

tallnew

无战略目标的企业，影响KPI制定的因素 e8 A+ u+ {! H7 ^ 一、前提：KPI考评是基于企业战略目标层层分解的，对于没有明显战略规划的企业，各部门如何开展KPI建设，HR如何判断部门定出的是KPI是合理的。 答：没有明确的战略规划，最起码也有一个简单的目标，要不就成了靠天吃饭了，比方说企业2009年销售额2000万，2010年销售额超过3000万，这样就是一个简单的短期规划，财务部门会根据销售额跟产品单价换算出产品数量，将数量交给生产部和采购部，由两部门设定好生产计划和采购计划，根据生产计划，销售部进行销售规划，业务量在销售部门层层分解，但前提是必须要有几年的各类数据作为参考，这种方式一般适用于以产定销。如果目标从销售部开始分解，然后交由生产部和采购部等部门进行分解一般为以销定产，上述都可以通过产品数量产品质量一次中试率销售额采购周期等可以量化的数据进行考核，采用TPM。TQM的企业亦可将设备完整度废品率等一并划归考核中。 , b/ ^! j! ~3 T0 a" C' v l四、KPI适用于何种类型体制企业：管理体制成熟型、管理基础薄弱小型企业也适用、还是其他，理由？ KPI考核必须要求企业要有明确的各项流程和标准，跟企业大小无任何关系。 6 H1 ?* `, }2 T) H% v ( h$ d: x7 U: ~1 q0 N 五、KPI的考评周期如何定？月度/季度/年度，是统一制度考试体系，还是一个体系中个别岗位/部门可以特殊考评，不同的考评周期它的评分归档及结果作为XX依据的时候，信度与效度是否一致？ 考核周期是由提供考核数据部门的数据提供周期决定的，比方说审计部门每2个月提供财务数据准确率，那么考核财务部门的周期就是2月/次 个人浅见

cornmantou

支持一下楼主：我现在也遇到一个问题，要做一个KPI绩效管理方案，没有借鉴的经验，以前做的方案又派不上用场，公司又没有明确的战略，不知道对各部门进行目标分解要怎么进行，拿什么去分解？ 我也在绩效管理模块发了一张贴，大家支持率不会很高哦，楼主这个贴和我提出的贴子比较接近啊，可惜没人有类似的实例。

szwalker

　一、ＫＰＩ本身是一种战略目标分解的方法，如果企业没有战略规划，还要做ＫＰＩ的话，只能依托各部门职责及各岗位职责来提取ＫＰＩ。其实没有哪家企业是完全没有目标的，只是说没有以很正式的形式告诉大家而已。老板想做什么，底下的几个副总应该心有谱的。有人说可以自下而上叠加成企业的战略规划，我觉得是荒谬的，真还没听过哪家做ＫＰＩ是这样操作的。
二、无战略规划、目标的企业，指标确定及标准的确定只能依托部门及岗位职责及自定的工作目标做为依据。三、在绩效面谈中，关于下季度/下阶段的指标制定的方向及依据，上季度的方向跟依据是怎么做的，下季度同理。

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四、KPI是一种战略管理工具，同时也是种目标分解工具，也是种思维方式。我觉得企业都可以用，只是说要根据企业自身的实际情况来用。　
五、KPI的考评周期如何定？　ＫＰＩ数据收集周期依ＫＰＩ自身来定，考评周期根据企业自身来定，可以是月度／季度／年度。根据不同的部门考核周期可以不同，如销售的月度考核或季度考核，后勤支援部门半年度或年度考核。　不同的考评周期它的评分归档及结果作为XX依据的时候，信度与效度是一致的。
　　　
　

viviangemini

     一、前提：KPI考评是基于企业战略目标层层分解的，对于没有明显战略规划的企业，各部门如何开展KPI建设，HR如何判断部门定出的是KPI是合理的。

答：仅以我公司为例。我公司也是基本没有战略目标的，在分解KPI的时候极其痛苦。高层的目标定不下来，中层的目标也无法分解，在与老板沟通的时候，老板就扔了一句话，你们先定目标再给我看。所以，老板无清晰的战略目标这种情况是属于客观情况，很难要求在一夕之间改变。毕竟不是每个老板脑子都有战略目标的概念的。

      但KPI必须要做，怎么办？老板没有清晰的目标，模糊的总是有的，而HR就得帮助老板把这个模糊一步步弄清晰了。绩效管理不可能一蹴而就，也得分长期中期短期。
      我们的做法是：
1、首先，梳理思路，整合财务数据，先确定财务指标——各部门销售指标、销售成本、利润等。（各销售部门）

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2、第二，确定外部客户最重要的影响因素。因公司的行业特性，对公司来说这个因素简直影响公司的生存，所以这个指标是必设。（客服部门最重要指标）

3、第三，内部管理最需要解决的问题。虽然不能以考代管，但在必要的时候工作计划性及落地情况是必须考核的。根据公司的现实情况，光计划不落地是常见现象，长此以往势必影响公司发展。因此，在制定计划性KPI的同时，要求各部门拿出确切的计划完成数据。

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4、第四，工作量饱和度。这个要根据历年的数据才知道，而根据这个数据可以判断人员冗余情况。

5、第五，根据以上指标慢慢拆分，没有制度的补制度，没有流程的补流程。

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总归一句话，先把大的搞清楚，再去想小的。

      二、无战略规划、目标的企业，指标确定及标准的沟通确定的依据？

答：根据以上设定的指标，第一，历年财务数据的分析。第二，影响公司生死存亡的因素。第三，公司急需解决的管理问题。

       三、在绩效面谈中，关于下季度/下阶段的指标制定的方向及依据（依据又回到第一点中的问题去了）?

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    l四、KPI适用于何种类型体制企业：管理体制成熟型、管理基础薄弱小型企业也适用、还是其他，理由？

答：各种类型企业使用KPI所需解决的问题不同，目标也不同。具体情况具体分析

五、KPI的考评周期如何定？月度/季度/年度，是统一制度考试体系，还是一个体系中个别岗位/部门可以特殊考评，不同的考评周期它的评分归档及结果作为XX依据的时候，信度与效度是否一致？
答：1、KPI考评周期依据指标的特性设定。
       2、各部门情况各异，采用不同的考核体系。不适用强制分布，达到指标就OK。

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       3、理论上说信度效度应该是一致的，但其中牵涉到很多问题。就我公司目前情况来说，信度效度要完全一致还有一段路要走。

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个人浅见~~~~

qxj189810

我先谈谈我对KPI的认识，KPI的英文全称是“Key Performance Indicators”，按照字面翻译成中文为“关键绩效指标”，但是从其定义：通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，从这个定义来理解，KPI更应该是Key Proceed Indicator，是一种流程评估指标，不涉及到战略目标的分解，而且更关注企业内部横向的流程效率。 8 P) c+ [& R1 L8 a) `2 U9 U( p 1 ?! S- U% Y0 p6 L0 j我们是不是在对KPI的认识上出现偏差呢？没有学过“训诂学”，要不然可以做出训诂学意义上的解释啦。

jadecheng

回复11#、13#、15#观点： 2 f% V$ J5 t* a 一、同意11#中关于：企业老板只要有一个目标，不管可行与否，也算是一个目标，所以在执行的时间，部门也有一个参考依据。 但是回到一个问题：目标制定后，如何详细分解到各部门，各部门要做到什么程度，依据是什么，是自己凭空想象吗？ 二、同意13#中第一点和第四点。 / `! K7 y/ I" d- ]( g 第一点中关于企业战略目标由财务部进行以产定销或以销定产，这个可以理解，毕竟是数据好量化，不过这种分配角色是财务部在承担吗？ 还有在分配部门内部指标如：财务部和人资部中的“资金周转率”、“利润率（应该是企业在定）”，“招聘满意度”“薪酬满意度”这几项是由部门凭感觉定的还是各个部门主管人员一起探讨出来的？还是企业领导定出来的，毕竟部门主管是由企业领导在考核的。 第四点中：KPI适用企业只要做标准化与流程化就OK了 3 u, T) d* |- `. p' ~$ h3 a 三、关于考评周期，我也赞同大家持的不同对象可以不同周期，这个应该可以在体系中作注明，就像：部门职员月度考评、部门主管季度考评、副总/总经理半年考评一样。无非就是绩效表现好的员工发到手的奖励推迟一些发放以及考评次数减少，但只要相应的奖励幅度提升起来，相信员工也没有意见。 15#的观点我的赞同，另外再讨论，本人还有一些观点要与大家分享，谢谢支持。 / d: `2 M R% }4 }/ Q( R) O# s3 c9 G

陌上雪

恩，是啊，具体怎么分解绩效指标，真的是很难入手。尤其是针对不懂业务的人事。所以部门要做好这方面的工作吧。

大尾巴的鱼

[quote] 原帖由 qxj189810 于 2010-4-30 10:48:00 发表
我先谈谈我对KPI的认识，KPI的英文全称是“Key  Performance Indicators”，按照字面翻译成中文为“关键绩效指标”，但是从其定义：通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，从这个定义来理解，KPI更应该是Key  Proceed  Indicator，是一种流程评估指标，不涉及到战略目标的分解，而且更关注 [/quote]

 

说的很对。

 

不过我们可以把LZ说的KPI想成结合业绩指标的关键绩效指标，比如招聘达成率是HR的一个KPI，我们再结合下一年招多少人的指标好了，哈哈！