无战略目标的企业，影响KPI制定的因素

jadecheng

强烈支持16楼的观点。

零度19

学习了。高手真多啊。

ninawang

搞不清楚，公司既无战略目标，又没有领导支持，很难去做。所以也不知道怎么去做。

灵灵鼠

一、前提：KPI考评是基于企业战略目标层层分解的，对于没有明显战略规划的企业，各部门如何开展KPI建设，HR如何判断部门定出的是KPI是合理的。

回答：我用个朋友的比方“企业是辆汽车，BSC就是汽车的方向盘，KPI就是车轮，BSC保证方向正确，KPI保证行动成果”所以说汽车没有方向盘那么车轮也不知道将驶向何方，那么KPI如果没有BSC即企业战略作为指导，那么也将会迷失方向的~

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虽然我很赞同这个比方，但是楼友的问题更是实际些，这样企业战略模糊的公司还是很多的。

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我的回答是：

1、如果企业没有明显的战略规划，那么企业肯定都有年度计划和工作计划，我们需要根据每个计划来设定目标。对个人和部门来说，一般设立5-8项目标已经足够，太少的话，达不到平衡的作用，不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，就难以聚焦，反不利于目标的达成。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性。

2、但是也需要注意的是虽然指标能够量化的要尽可能的量化，但是仅仅能量化还不够，还要有能力对量化的指标进行收集和整理，以便在对KPI进行检查的时候，有事实的依据。在进行数据收集的时候，要明确各个指标的收集者，即是考核指标的来源。同时要指定专人对整个公司的KPI进行管理。

3、当指标都制定好了，要制定一套大家都认可的奖励体系，并且要把指标的结果通过一种方法把他们挂起钩来。这样才能真正地激励员工去努力完成指标。当然员工可以得到的奖励挂钩或者原先的承诺一定要兑现，否则就变成纸上谈兵，

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二、无战略规划、目标的企业，指标确定及标准的沟通确定的依据？

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回答：1、强烈要求就算没有战略目标，基础的管理工作也要到位。KPI要求通过制定计划，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。自上而下的是层层分解，那么自下而上的汇总自然就是业绩的汇总。并在过程中进行监控和辅导，然后在一个考核周期内进行检查和反馈。

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2、高层要不断的对部门主管进行交流培训，还要高层亲自和部门主管以及部门的员工共同制定部门级的KPI。要懂得指标之间的因果关系，这样才能抓住重点，才能实现KPI目标的关键路径和关键步骤，只有涉入的程度越深，他们理解和完成的可能性才越大。当然最重要的一点，进行KPI考核时，要确实将考核的结果与奖励、晋升挂钩。a50IBK_xG6lili.blog.chinahrd.net'1st6vYu

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四、KPI适用于何种类型体制企业：管理体制成熟型、管理基础薄弱小型企业也适用、还是其他，理由？

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回答：这个问题我回答不了。只能根据企业的实际情况来看了。

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五、KPI的考评周期如何定？月度/季度/年度，是统一制度考试体系，还是一个体系中个别岗位/部门可以特殊考评，不同的考评周期它的评分归档及结果作为XX依据的时候，信度与效度是否一致？

回答：考评周期的目的是要反馈的结果，结果的目的是要提高员工的绩效最后达到组织的绩效，所以说这个周期根据自己企业情况来定，我比较认同vivi说的观点，只要结果是好的有改善就ok。

 

cornmantou

     顶一下楼主：

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     如果能有一份实际KPI操作案例，从企业战略目标制定开始到分解到部门KPI，再分解到个人KPI，能包含：

   1、附有企业战略目标分解给哪些部门，依据是什么？由谁来主导分解这一层级KPI？

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    2、部门再分解到岗位KPI，如何分解、标准的依据是什么？由谁来主导分解这一层级KPI？

    3、是按四个维度进行的吗？平衡记分卡：财务、客户、内部流程、学习成长？

    4、该资料不需要详细到每一个岗位，只要企业到部门，部门到岗位，有依据列出来，就好办了。

亮亮3014

个人愚见   根据楼主的题目回答
 
一、前提：KPI考评是基于企业战略目标层层分解的，对于没有明显战略规划的企业，各部门如何开展KPI建设，HR如何判断部门定出的是KPI是合理的。

——战略，一般看来都是企业的长期发展目标，对于部分中小企业而言更多的是短期的奋斗目标。对于我们钢结构制造企业，公司董事会有年度产量目标，依此可以各部门的KPI。我想其他中小企业也是如此。

    
二、无战略规划、目标的企业，指标确定及标准的沟通确定的依据？

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——“企业无目标” 我对楼主的问题的设定有疑惑，企业是以盈利为目的的，企业的所有者不可能投资不要回报的，不管怎么目标总是有的，

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哪怕是亏损，那也是缩小额度或者扩大市场占有率。
至于指标的标准可以 1、依据国家或者行业协会的制定定额标准；2、企业前期的数据资料的分析；3、公司部门员工代表商讨的参考意见 等等………………

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三、在绩效面谈中，关于下季度/下阶段的指标制定的方向及依据（依据又回到第一点中的问题去了）?
——绩效面谈，在很多时候流于形式，至少在我公司目前是这样的，但对于绩效考核的结果一定要反馈到个人，绩效得分适当的可以在公司公告栏中粘贴，勉励优秀（同时对绩效得分的员工也有一定的促动）。据此，对绩效得分有异议的员工，自会找HR理论，这个时候只需要把相关的指标得分拿出来与其沟通即可。

   
四、KPI适用于何种类型体制企业：管理体制成熟型、管理基础薄弱小型企业也适用、还是其他，理由？
——有目标的企业就可以用，所以我的理解是企业都可以，而且不仅仅是企业，各种组织、团体机构都可以

   
五、KPI的考评周期如何定？月度/季度/年度，是统一制度考试体系，还是一个体系中个别岗位/部门可以特殊考评，不同的考评周期它的评

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分归档及结果作为XX依据的时候，信度与效度是否一致？
——这个需要根据公司情况（比如规模、目标的设定）、岗位情况（管理类、技术类、辅助类、生产类）…………

hrsunlight

KPI既然是一种工具，那么就有它适用的条件，不是说所有岗位的工作都适用KPI来进行考核的，即使勉强进行KPI划分，也难于取得很好的结果。既然KPI是在战略规划基础上产生的，那么前提是一个企业必须有明确的战略规划，才有条件进行或者说比较适合进行KPI考核，如果企业没有战略或者目标，那么这样的企业存在吗？或者说存在但能持续经营吗？管理理论来自于实践，理论更好的指导实践，缺乏实践验证的理论是苍白、空洞、甚至是谬论，所以，在一个没战略的企业搞KPI很难，很乱，另外这样的企业即使存在，顶多也是惨淡经营甚至灭亡。

白头熊

理论上的KPI与实际上的KPI制定有很大的差别，KPI指标的设定需要各个层级的支持，而且还需要根据企业的不同发展阶段变化而变化，不是一成不变的。

sjg830621

我们公司不要说战略目标，就连年度运营计划都没，但还不是照样运作，还快上市了。绩效管理照样推行，且效果不错。 9 V2 W! A/ K& R! ]1、指标确定：部门、岗位职责；工作中存在的问题即需解决的工作短板；从工作流程中提取；我们将过多的KPI战略目标分解，KPI分解后最终还不是落实到以上3个方向提取的核心指标中！至于提取指标的目标应根据历史数据和实际现在评审，因为我们在选择指标时必需考虑指标数据来源和便利性问题； 2、是否合理的依据：从以上3个方向进行评估；、 3、KPI适用问题：KPI是一种管理思想和工具，是否可用，得根据企业实际情况来定论。现实中大型企业年产值上几十亿的不是都上了绩效考核的

小黑黑

一、没有明确的战略可以依据职能、职责建立KPI指标库，再依据公司年度目标或短板选择KPI指标进行考核。 & k1 t: t( r8 s 二、制定目标可以依据历史数据和标杆企业数据。 / ]- k$ }% c' k& x+ |. S- h7 ~ 7 R' z/ y9 ]% {# X四、管理基础薄弱的企业建议暂时不要做绩效管理，免得把绩效管理的名声搞坏了。 五、KPI的考评周期可以根据岗位的特点制定，一般高的岗位周期长，低的岗位周期短。 / e& t4 N) l7 y. {. f 以上个人理解，仅供参考！ 欢迎交流！ % v. F8 i7 H0 b9 a( @, L+ n) k2 A